约束因素一：与公司的文化相冲突———决策者会采取一些与公司的潜在运行规则相冲突的行动
这种冲突在并购决策中表现得尤为明显。杰克·韦尔奇在《赢》一书中，就曾多次谈到文化匹配的问题。韦尔奇指出，即使有着清醒的头脑，要比较两种价值体系的异同还是很困难的。每家公司都有自己独特的、彼此差别巨大的做生意的办法。但在交易的热潮中，人们总是认为各家公司都是相匹配的，他们宣布文化相互认同，合并将继续推进。特别是在GE购买基德公司决策上曾经忽视了文化冲突这一约束因素，韦尔奇曾多次有过深刻的反思。他认为，一家有GE的核心价值观，即“无边界运动”团队精神和坦诚态度的企业，不能与基德公司这样有着自己独特价值观的投资银行成功合并，因为他们所追求的完全是“我的红利，我的红利，我的红利”。
约束因素二：其他人的意愿———领导者实施一项新的决策，错误地认为人们会愿意为此付出努力
造成这种约束的原因往往存在于：(1)当决策是“一个人的决策”，组织中的其他人未曾有机会参与决策过程的时候。(2)当决策在研究和制定的过程上，组织成员对此没有争议的时候。这种“没有争议”表现为三种情况：一是一边倒的没有反对意见;二是大多数人持反对意见;三是集体沉默。(3)决策后，领导者未曾对决策进行充分的宣传和有效的沟通。
约束因素三：团队执行决策方案的能力
当团队的执行能力大大超过领导者作出的“决策方案”时，该决策不能成为团队的努力方向。低估团队的行动能力，造成的后果是人力资源的浪费和士气的低落。
约束因素四：不愿意积极面对内部冲突
从理性角度来说，内部意见冲突是一项决策可能存在的，然而，决策者自己却往往认为这种冲突是不必要的、负面的，因此不愿意面对意见冲突。
卓越的领导者会鼓励不同的看法存在。他们知道，真理往往会在不同观点的冲突中产生，有冲突才会有创新性的方法。事实上，卓越的领导者会故意制造争端。富兰克林·罗斯福在作出一项决策前，就常常要求持有不同意见的下属要“十分秘密”地找出答案。他非常清楚地知道，这项秘密的任务会很快为其他人所知，并将产生一个冲突的环境。
约束因素五：有偏见的假设
在决策之前，领导者头脑中常常就已经有不少与事实不相符合的“事实”材料，这是缘于对情况不能真实地认知;而在决策“研究”的过程中，也常常会有很多不切实际的想法应运而生，这些应运而生的假设是受到决策后前景的鼓舞而不断诞生的。被扭曲的事实、有偏见的假设，常常影响决策内容的质量。
约束因素六：决策者的各种个人因素
决策者可能会无意识地将个人目标考虑在内，它也许会与预期的公司策略相冲突。某些决策者存在“三重三轻”：一是重视自身地位，轻决策给事业造成的后果。二是重视部属人气，轻自己和团队所应承担的责任。三是重视决策和谐，轻必要的“冲突”。