实际案例（二）
本案例是大型有色金属之铜材加工企业，公司员工有1000多人，年营业额在3个亿左右。公司目前的管理方法和手段已经不能适应企业的发展，提出《目标管理与绩效考核办法》对于加强企业管理、激励员工和增加绩效讲有极大的推动作用。
一、目标管理与绩效考核制度
（一）目的
围绕公司的年度经营目标的达成，实行部门与岗位的目标管理，合理评价人员工作绩效，为各员工的薪酬发放提供依据，并推动工作持续改进，达到完成公司经营目标的目的。
（二）范围
全公司非按件或按业务提成计酬的员工。
（三）最高管理机构
目标管理工作小组
（四）主管部门
行政部
（五）考核内容
1．定义。
目标管理与绩效考核是该岗位日常各项工作及当月工作计划为考核内容，以其上司安排的阶段性、重点工作及日常工作完成程度为考核依据，通过考核其完成情况而达到客观评量该岗位员工的月度工作绩效，合理核发工资，并借此达到加强企业管理，提高员工工作积极性及工作效率的目的。
2．考核种类。
A类：各级主管经理，不包括按提成计酬的业务经理。
B类：一般员工，包括各部门人员、车间办人员、班长、仓管后勤人员，不包括按件计酬的生产工人、化验室人员及按提成计酬的业务人员。
C类：试用期员工。
3．考核项目的制定。
（1） 各部门主管经理每月29日前编制本部门的下月工作计划，包括本部门各项的工作内容，实施时间，实施人、督导人等（附件1），并于下月的1日前送主管的总经理或副总经理审定。
（2） A类员工每月2日前根据本月的工作计划订出重点工作项目及所占权重，与直接主管上司面谈，并根据本月的工作计划及公司下达的指令性工作共同制订本月的“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”，包括：
——双方对本月的工作计划进行分析、讨论，明确本月的各项“重点、阶段性工作”、考核标准（考核标准的制定参考表三）及其所占权重，各权重之和为100%。
——填写“员工月度重点、阶段性工作考核对照表”（附件2），双方签名后呈主管副总及总经理核准。
——该表经总经理核准后，员工与直接上司各存一份，用于工作的实施及督导指引。
考核项目中各级别考核标准制定指引表（表一）
级别 分值区域 定义指引
X（特优） 90—100分 该项工作的完成对整体工作的推进有突出的贡献，且表现出较高价值的工作成果，这些成果经论证后对公司的发展有显著的积极作用
A1（优秀） 85—89分 对比预期目标，该项工作提前且超标准完成，对整体工作有显著的推动作用
A2（良好） 80—84分 该项工作能按预期目标按质按量完成，且对整体的工作有推动作用
B1（合格） 75—79分 该项工作能按预期按质按量完成
B2（勉强达标） 70—74分 该项工作的完成状况与预期目标有很小的距离，对整体工作不会造成影响
C（未能达标） 60—69分 该项工作未能按质按量完成，对整体工作有影响，或有遗留下来的问题
D（极差） 0—59分 该项工作完成状况离预期目标相差甚远，严重影响工作运行
（3） B类员工一般以日常及基础工作进行考核，在需要其完成“重点、阶段性工作”时，由其直接上司每月2日前确定有关项目及所占权重（各权重之和不大于50%），经双方面谈后确认，其过程与手续同上述（2）。
（4） C类员工一般以日常及基础工作进行考核，在需要其完成“重点、阶段性工作”时，在入职一周内由其主管上司确定有关项目及所占权重（各权重之和不大于50%），经双方面谈后确认，其过程与手续同上述（2）。
（5） “重点、阶段性工作”考核项目及考核标准一般由员工及主管上司共同面谈协商后确定，但对于一些由公司下达经营目标分解出的指令性目标和考核标准，不作讨论而必须在重点工作中无条件执行。
（6） 当员工的直接上司处于试用期时，考核内容的制定由员工与隔级上司进行。
（六）考核评分
1．A、B、C类员工的考核用各自适用的A类表格（附件三）、B类表格（附件四）、C类表格（附件五）进行。
2．每月1日前，参与考核的各员工必须完成自评工作，于每月2日前交到直接主管上司处进行述职，双方经面谈后确定本月的考核得分，并由直接上司递交各级领导核准后交行政部计算该员工当月薪酬（如考核得分有变，应由直接上司再与该员工面谈确定）。
3．当员工的直接上司处于试用期时，考核评分由员工与隔级上司进行；
4．考核分值计算。
（1） A类员工的绩效考核由两部分构成。
第一部分是正向考核部分，即本月的重点及阶段性工作，分值为100分。该部分为本月考核的重要依据。各级主管经理的本月重点及阶段性工作必须与本部门的月度工作计划紧密联系，且包含上司根据本月公司经营目标所分解出并安排的重点及阶段性工作。该内容和考核标准根据岗位工作实际可每月不同。
第二部分是负向扣分部分，即考核日常工作与基础工作的开展质量及完成绩效。各考核项均附有负向扣分标准，很好完成该项工作的扣0分，否则将按其失误情况进行相应的扣分。
A类员工的考核分值：
总得分=正向考核部分得分+负向扣分部分得分（负数）
正向考核得分=∑各考核项得分×相应的考核权重
（2） B、C类员工的绩效考核同样由两部分构成。
第一部分是正向考核部分，即以该员工的日常及基础工作完成情况进行考核，是本月该员工绩效考核的重要依据，其分值是100分。
第二部分是加权考核部分，当本月上司安排其从事重点、阶段性工作时进行考核。加权考核部分的每项工作权重之和少于50%。
B、C类员工的考核分值：
总得分=正向考核得分×（1－∑加权考核权重）+加权考核得分
加权考核得分=∑各考核项得分×相应的考核权重
注：总分计算时舍去小数，小数点后采用6舍7入制。
（七）考核得分与薪酬的关系
1．员工的绩效考核成绩与薪酬系数对应表（表二）
绩效考核得分 考核级数 薪酬系数
90—100 X 1.6
85—89 A1 1.3
80—84 A2 1.15
75—79 B1 1.0
70—74 B2 0.9
60—69 C 0.75
0—59 D 0.5
注：当得分在0—59分时，公司会考虑将该员工调离岗位或辞退。
2．员工本月工资=该员工工资基数×本月绩效考核薪酬系数
（各员工的工资基数见公司的《薪酬制度》）
3．员工年终奖金=该员工年终奖基数×本年度绩效考核薪酬系数
（1）本年度的绩效考核薪酬系数是计算员工本年各月的绩效考核平均分后从表二中查取。
（2）当该员工为年度中途加入时，在计算年终奖时只计算其试用期后所服务的月份，即：该员工年终奖=该员工年终奖基数×本年度绩效考核薪酬系数×服务月份÷12。
（3）当该员工在一年中调任两个以上职位时，则需分段计算，其年终奖为各时段的所应收的年终奖金之和。
（4）试用期绩效考核：试用期员工的考核成绩不与其薪酬挂钩，但公司将根据其考核成绩决定转正或辞退。
试用员工绩效考核与转正关系对应表（表三）：
获1个A2以上 累计获2个B1 获1个B1及多个B2 获1个C以下
立即转正 转正 继续试用 立即辞退
（八）掌握的原则
目标管理与绩效考核的全过程（包括考核内容制定、实施、督导及评核）应体现公平、公正、全面及客观评价的原则，并在和谐的环境中进行。如因可体谅的客观原因造成相关工作无法按预期完成，员工应立即向直接上司反映，双方重新确定本月的考核内容。
（九）争议裁决
如考核双方对考核内容的制定或考核评分结果不能达成一致时，由隔级上司主持并参与继续面谈，以力求达成一致认同。如仍不能认同，则报行政部，由行政部根据各方意见整理成书面材料，报总经理做最终裁决。
（十）其他人员考核
车间、化验室计件人员及计取提成的业务人员按各自的计酬方案进行考核，暂不参与本方案的考核。
（十一）实施时间
本方案从 年 月起开始试行，从 年 月起正式实施，方案解释权在目标管理工作小组。
（十二）附件
附件1：月工作计划表。
附件2：员工月度重点、阶段性工作考核对照表。
附件3：A类员工考核表。
附件4：B类员工考核表。
附件5：C类员工考核表。
附件1：月工作计划表。
附件2：员工月度重点、阶段性工作考核对照表。
注：以上两个附件均可参照案例（一）相对应的“月工作计划表”和“员工月度重点、阶段性工作考核表”
附件三：
各级主管经理（A类）目标管理与绩效考核标准
考核项目 日常工作（工作质量、属下督导） 服务精神 团队协作 公司规章制度的遵守
权重：×70% 权重：×10% 权重：×10% 权重：×10%
评分标准 91-100 工作质量：具优秀素养及工作能力，各项月度日常工作提前完成，质量优良，为员工学习之表率。属下督导：对下属有较佳的督导能力及行动，部门整体能提前且出色完成工作。并通过部门培训及工作总结，令后进属下工作能力及责任心明显提高。 工作积极、及时、周到，能全面主动策划本职工作并跟踪完成，口碑好。 优秀的协作精神及沟通能力，经常能发挥自身能力为同事提供工作协助，较好地处理各项协作工作，从未与同事发生争执。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，敬业忠诚、敢于指出违纪现象。
83-90 工作质量：具良好的工作能力及态度，独立完成各项月度日常工作，质量较好。属下督导：对属下的工作督导严谨、及时，部门整体能及时且较佳完成工作，能组织属下进行工作总结以不断进步。 具有良好的工作态度及端正的工作作风，对公司安排的各项任务乐于接受并能想方设法完成。 良好的协作精神及沟通能力，在同事有需要时能及时主动协作，部门及员工反应良好。 严格遵守公司各项制度及作业程序，从未犯错，且能影响他人共同遵守。
78-82 工作质量：工作能力符合职位要求，在上司必要的督导下