在目前有很多企业，甚至很多HR工作者，一谈到绩效管理就会想到KPI（关键绩效指标）。当然在企业我们肯定会重视关键的工作任务，关键岗位，关键阶段性的目标。这一点是无庸置疑的。但是目前的人力资源理论以及实践都来源于欧美企业。而这项关键绩效指标也来自美国。那么究竟这些东西符合我们本土的企业吗？我们企业的发展历史有多长？我们传统的文化有多深？我们人员的素质有多高？等等……这一系列的要求都和欧美企业存在非常大的差距。正是因为这些问题，使得我们的企业在推行绩效管理的时候，都有非常大的阻力。
我们做绩效的目的是什么？下面看看专家的定义：1，绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织，个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效。从而提高组织整体的工作效能。完善人力资源管理机制，最终实现企业原景目标。
2，通过规范化的工作绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进、提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效提升。
3，正式的综合考评结果作为物质奖励和人员调整的依据或者阶段的考评结果作为日常精神激励的评判标准。
那么看了上述目标之后，再结合我们中国的企业，特别是制造企业，因为中国大部分是制造型企业。我要说的就是，这里的目标一再强调是标准化以及规范化的绩效管理，试问一下，标准化、规范化的前提是不是要合理化，合法化。那看看我们现在的企业，哪一家是完全符合劳动法执行的，哪一家对于员工的利益是合理化。我看几乎是没有。正因为国家政府对于这些现状不闻不问，导致很多外资企业本来是合法的经营，结果也是变相加班，偷税漏税等。也正因为有诸多的不合理，不合法，我们的员工也就多了些反抗，多了些保护自己的心态，你叫他怎么能安心在这里工作呢？怎么能全心全意的投入呢？
中国的传统的文化是什么呢？我看是面子文化，亲情文化。试想在这样一个大环境下，能够将制度执行到底？能够做到公正，公平吗？大家不信可以去调查，在中国的家族企业（到目前为止大部分还是一家族为主）一般CEO的亲人和朋友都是占据了重要的位置。这样的后果我不说大家都应该知道吧。
还有欧美企业对于管理非常成功的企业都是一些百年企业，他们有着丰富的管理经验和管理方法，有着根深蒂固的文化。因为他们也是从失败当中站起来的。而我们目前的企业有10年历史的都很少。所以我们怎么能和国外的企业相比？特别是有些私营老总在制定目标时，要达到什么什么水平？这不觉得好笑吗？
当然我并不是否认我们的能力，只是有很多实际的因素会困扰我们HR甚至大多数管理者做事的积极性和决策力。甚至严重阻碍我们执行的力度。
那么我个人认为，目前我们做绩效管理不要花太多的时间来分析什么关键绩效指标了，我们干脆来个承诺书好了。也就是你把工作做到到什么程度，需要的资源和报酬是什么？大家明确写出来。双方（资方和雇方）都认可签和约。按照和约办事就好！