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主持人：非常感谢张世东精采演讲，下面有请天士力制药股份有限公司总经理李文先生。
李文：大家都知道21世纪人才最贵，到底多贵，怎么衡量，涉及到对人才进行评估。对人评估的话，有很多理论，有很多实践的经验，我想就我们自己的经验，有两类，一个是你的能力，另外是你的精神力量，我们在座的大部分人一样，我们城市的管理工作，对能力的评估比较关注，我们今天讲企业里面管理人员如何评估下属，以及我们被评估，我们一方面下属的工作进行评价，我今天就这个问题，我想主要讲我们的问题，最后讲讲我们企业的实践，我们叫差异分析。
首先我们认为，这个理念很重要，一个企业实际上成功是理念的成功，这是我发自内心的认识，你怎么对人力资源系统，对人力资源的管理，持有什么样的理念，贵就贵在企业制定什么样的政策和制定什么样的激励政策，在企业发展史上看，就这么多，以前在福特汽车。大家知道，管理学经典上，认为他是科学管理的创始人，他第一次极大解放了劳动力，他现在还持批判地态度，他用的人是他们的手，他们每个人顶着一个脑袋来，这句话最先进生产力这一块，这是不同理念，带来不同企业的绩效。我想在企业里面，对人的表现，对人的评估，我们企业的观点，我想就五个观点进行交流。
第一个绩效管理，我们认为是持续改进的一个过程，不是对工作结果的一个评估。为什么我们认为它一个改进的过程，人作为特殊的资源，在企业里面和其他的资源共同的合作创造一个价值，创造企业共同发展，他必须发挥不断创新能力，不能持续学习的能力，发挥他最大的价值，人和他学习状态，对他业务熟悉程度有关系，在某一个阶段里面，同样一个人才，在他进公司第一年和第三年，其他情况没有什么变化，这两年带给他过程中的积累，持续学习的额外的东西，我绩效评估不是结果的，是一个过程。有成长的眼光看待各个企业的表现。不能用一个阶段性的结果对这个进行下定论。
你对个人的定位，对未来职业生涯，这么几年，最黄金的阶段，能不能发挥最大的能量，能不能对这个企业发挥好的作用，往往在团队里面表现很好，如果给他们机会，他们的组织能力很好，通过系统完成达到目标能力非常强，我们发现这个情况，忠诚和能力不能兼得，在实践中我两个没有很好的结合，这是违背人性的，人性的本质是我要是能干的话，我一辈子不计成本的为某一个公司服务。但是是不是很能干的人，用不太忠诚的人进行合作，能力高的人可以用来交易的。他一定会把能力出价最高的资产所有者，或者我们说的CEO。能力方面一定要通过交易，换取他的能力，能力高的在企业里面，尽管他不忠诚，往往他组织能力非常强，企业里面大学毕业，包括硕士毕业的，到企业里面，往往追究个人表现，回到社会里面变化怀才不遇，追求是个人表现，在组织里面达到最好的，最稳定是组织协同一个系统去完成目标，我的观点是我们企业观点，你必须跟团队合作，团队的绩效才是你个人的绩效。
我觉得绩效管理是一个过程，是管理的一个工具，我们在企业里面实施差异分析的变化，其实要做这个事情，每个月或者每个季度把你的工作，做一个计划。所有的员工工作分成两个部分，我们只评价他实际的和计划中的差异有多大，为什么造成这个差异，把对自己进行高估的话，你执行下来有很大的差异，你说不清楚。因为这个差距要不然是你高估目标，要不然是你的执行能力太弱，通过差异分析，一个人才在企业中对他工作熟悉程度，对团队的了解程度，以及他对工作的把握程度。他没有这些深刻的了解，他不可能做的很好，在这个过程里面我们考察我们干部，在工作中，对外界风险评估不是很好。我们在这个里面哪些地方没有考虑到，哪些地方做错了，通过差异化分析来知道这些。我们通过这种方式来进行我们绩效的管理。
大家对这个深有体会，绩效管理对其他的不突出的人最大的打击，我们表扬一个三好学生一样，对其他人巨大人心理冲击。跟我们贫富差距一样的，这样差距为什么这么大，也是这样的。所以为什么这样，不能去评估，不能对他们的绩效进行评估，你又能平和，还要追求效益，你要最好的的那块，在企业的实际管理中，我们在过程中摸索，你要让个经济人，本身不是那种为了工作追求成就感的人，对他们进行做这样的事情，一定造成心理的不平衡，造成他们的心理的冲击。怎么样做到让表现最好，能力最强得到他们的份额。所以最后我想要从企业整体利益来考量。最后一点绩效评估不能代表团队的合作，我这点我想前面已经谈了一些，因为现在企业更多做出成效是靠团队。现在我们公司十年只做了一个产品，这个产品就卖了10个亿，而且连续三年，我们5000年文化历史从来没有，而且打破了日本做的最好的产品。这些靠不一样的人才做出来，像我们中层以上的干部都是硕士，高层都是博士。他到了这个位置以后，他必须是博士，我们每天都要学习，我每天晚上都看书到两三点钟。还有提供一些文章，还要去厦门大学讲课，还有其他一些的工作，还有大量的基本工作要做，像这样的工作，企业要专业的分工，要说到分工和协调。分工以后。要求合作的能力，领导团队的能力，成为主导能力。你就完成不了任何一项任务。所以绩效评估不是一件个人得事情是一个团队的事情，是执行过程的一个事情。我们企业基于这五个观点，我们持这样的理念，看待我们的企业和我们的管理，设计我们的管理制度，大家可以共同的研究和探讨。
最后我们讲讲我们企业怎么做的，我们天士力目前在国内做的传统的中药，不完全是传统的做法，从人才结构上也是这样，我们管理物流是摩托罗拉的，我们管理技术是做制药，我们人力资源也是摩托罗拉过来的，我们副总裁是从美国过来的，我们现在研发一半是从外国过来的，海外留学的太多了，这么复杂的一个背景，来自不同国家和产业背景，你们不知道我们最早企业是干什么的， 他是军队的企业，在94年成立的时候是军队的企业，最早全是军人，当时我们的董事长，现在的CEO，他带领30多个人，全是军队出来的，全是兵。我进公司的时候，我是空头的，真是秀才遇到兵，有理说不清。我原来是英国留学回来的，军队不太讲沟通，军队命令你目前服从，一定就要服从，CEO说什么就一定要服从。一定具体数字，结果他没有沟通和理解。那是很严重的，我们没有见过这些管理层，我们问到底错在哪里，必须讲执行和命令，理解的要执行，不理解也要执行，这是当初企业的文化。这样的组织结构慢慢变了以后，我们才开始真正走向比较规范的比较科学的管理，我们现在的企业里面提倡，我们每一个新员工进公司的时候，我讲几个成语典故，第一讲一问三不知从哪里来，它讲的什么道理，第二讲人浮于事是从哪里的，他们把两个典故清楚就行了。
一问三不知是这样来，最早的时候，在古代，哪个朝代我忘了，有一个将军去打仗，有一个随从，出发之前探情况。回来马上给将军报告，现在大兵压进，现在非常危机，将军问他，敌人到底有多少人，是哪个国家的，他们要干什么，他什么都不知道，这样将军说拉出去斩了，我要让他死的明白，我现在带兵打仗，日理万机，你向我汇报工作，你把三个地方搞清楚才向我报告，不然你破坏我的决策，这个事情的来由是怎么来的，他发展的过程，第三部最终演变成什么结果。难有进程的结果，我们采用什么样决策去迎战，我告诉他们，跟我汇报一个事情，不要是我们一个竞争产品，要降价了，我们应该怎么办。第一个不了解什么产品，没有给我提出什么意见。就来报告，他就是扰乱军心，破坏我们企业的稳定。我跟他们讲之前，我先把这个历史背一遍，今天下午这个时间比较容易睡觉，给大家洗洗脑，另外一个人浮于事，这是一个好事情，古代人浮于事叫人浮于实，你的贡献你的能力，必须超过给你的职位，给你的俸禄，你就是廉洁的好人。如果实浮于人的话，给你的俸禄大过你的贡献，这叫贪。这是孔子说的。谢谢大家！