问：1994年当您决定将电脑业务全面交给29岁的杨元庆时，难到您没有感到是一种冒险？
答：这不是冒险，因为杨元庆曾经在HP(惠普)连续做了3年代理，将HP的一套管理分销方法学习得非常透彻，所以他做不是风险，但是别人做会是风险。
问：你对自己公司的分拆是否基于对WTO的挑战的考虑，这对参与国际竞争会有好处么？
答：应该讲分拆对参与国际竞争是有好处的，我自己做相关决定时基于这样三方面的考虑：一、我们公司自制产品的形成是在先做代理的基础上形成的，也就是在我们学会了怎样打开市场以后形成的，等到我们自己的自制产品形成一定规模，并能做到国内市场第一的时候，供应商会有很大看法，我必须将他们分开才公平。二、员工的认股权对我们员工的积极性鼓励有非常大的影响，现在做不同的业务却享受同样的认股权，有点吃大锅饭的味道，我将他们分开以后，员工的积极性会有更大调动。三、对于投资人来说可以有更多的选择，这样也符合投资人的根本利益。
问：为什么联想将主要力量定位在国内发展而不是海外，您自己在这方面有什么计划？
答：我们公司之所以暂时不进军海外市场而是专注于中国市场，是因为我们现在的实力还不足以与国外大的厂商进行海外竞争，我们的优势在中国。但是2005年以后，我们一定会进军海外，现在只是做好准备。
问：请问您准备花费多长时间来提高服务在自身利润中的比例？
答：我们希望3年以后服务业的利润能占我们总体利润的30%到40%。
问：刚才您谈到2005年以后向海外发展，那么您努力的方向是什么？
答：我们进军海外市场是向两个方向发展：一是采取向台湾学习以OEM的方式为美国大的公司做制造，先打造自己的品牌再做其他努力；二是向印度学习，为国外公司做系统集成。
问：您刚才谈到在中国做企业要注意文化，目前在国内法制并不健全，那么请问是什么文化支持联想由一个小公司发展到今天这样大？
答：第一，是心态要耐心、平和，相信中国总会向好处变；二是头脑要清楚大的环境改造不了，就去改造小的环境，小的环境还改造不了，就努力去适应环境，等待机会。我是一个改革派，之所以到今天还算成功，是因为我有一个信条：自己不在改革中犯错误，也就是改革不了，赶快妥协。
问：请问你们对国外企业案例的态度是什么？你的企业有咨询顾问公司帮助制定战略的么？
答：我们对国外的案例主要态度是了解得不是多而是要深一点。像Inter和Microsoft的战略、HP的执行能力等等。我们在咨询顾问公司的帮助下进行深刻的分析。我们的财务顾问公司是高盛，战略咨询公司是麦肯锡，这些公司工作得非常出色并且与我们有很愉快的合作。尤其是麦肯锡对我们的评价很高，他们说与联想合作制定的战略，联想都能实现，其他公司执行得远不像联想那样好。