双木
自20世纪80年代中期进入中国市场的耐克森公司，十几年来随着业务的扩大，公司不断加强产品的本地化。目前，耐克森在中国的上海、天津、昆山三地成立了合资公司。2000年在中国的销售额比上一年增长60％－70％。耐克森公司由原阿尔卡特电缆及部件总部改组而成，专业生产各种电缆及系统，目前位列世界电缆业二强之一。耐克森公司在约20个国家运营，2000年销售额达到48亿欧元。
耐克森为什么能取得如此的业绩呢？带着这个问题，日前记者采访了该公司中国区总裁戴麟先生。戴麟先生用一口流利的汉语回答了记者的提问，着实让记者吃惊不小。
通过采访记者了解到，戴麟先生是比利时人，1977年曾到中国留学一年，为他的汉语打下了基础。1985年来到中国在杨森制药公司工作。其实他既不是制药业的专家也不是电缆业的专家，而是一个地道的职业管理者。
戴麟先生说，耐克森公司能在中国取得如此的成绩是因为我们比较现实。在合资公司成立之前我们就对各方的情况了解透彻，首先对于如何在合资的框架里开展业务，我们确实很熟悉，知道如何去做。中方要求什么，中方期望着什么，我们期望着什么，隔阂在哪里，哪些地方可以达成一致，哪些方面不应该追求一致，这些我们都知道，我们非常了解中国的国情。举例讲，在合资企业里，我们不会一下子对生产力要求得非常科学化，要一步一步的来，从土办法开始然后慢慢地再把先进的管理和先进的技术引进企业，这样操作起来比较合理，搞企业不能一步登天。
要说这其中还有什么诀窍的话，就是做好市场调查，对于市场预测应该有一个现实的、实际的估计，而不做过于乐观的估计。引进的产品应该是最好的。在初级阶段的投资不要过多，也应该从小做起，一步步来。
在谈到合资企业的本土化问题时，戴麟先生说，耐克森之所以能在中国把合资企业做得好，是因为我们追求了管理人员本土化的最大化。在合资公司投产前，也就是它的建设期到投产后的第一至第二个经营年度，需要外方管理人员和专家。因为在这期间，企业比较依赖于来自欧美的技术援助和转让，这是初级阶段。此外，整个管理层最好要本地化。原因很简单，中国人在中国办事的效率最高。外国人无法代替中国人在中国开展活动。最明显的例子是市场的开拓，外国人在中国担任销售经理职位，很少有很成功的例子存在。总经理要把公司内部管好，中国人肯定比外国人强。首先有语言隔阂问题，其次只有中国人对当地环境了解最透，有利于增强凝聚力。所以我认为除了来自外方的技术以外，我们尽量追求尽快把公司的员工和管理层本地化。实践证明这样走是正确的路。