柳传志昨天在“南海知识经济论坛”上打“头炮”
在昨天下午的“南海知识经济论坛”上，柳传志与政企界代表坐到一起，谈企业管理理念，谈企业机制建设，谈企业信息化建设。企业家们频频发问，柳传志妙语作答，双方你来我往，展开了一场激烈的思维碰撞。
国企要解决产权机制问题
问：你认为应当如何做一个成功的企业家？你认为广东企业家在哪些方面要加强？
答：广东民营企业比较多，机制方面的问题应该不太突出。突出的可能是围墙和地基的部分，即物流、资金如何有效管理，如何与国外企业竞争，还有是企业文化层次的问题。有时为打开市场，有些企业可能饮鸩止渴，搞短期行为，不够诚信，这说明要更加注意基础层次的问题。
问：国有企业如何才能做强做大？
答：我觉得国有企业的主要问题是没有明确的法人管理结构，难以运作，管理层不对利润负责。因此，最大的问题是解决产权机制的问题。
把职业管理者融入企业里
问：请问应该如何处理国际化人才引进和本土人才的关系？
答：向国外优秀企业学习非常重要，关键是国际化人才如何进入？如果企业没有自己的模式，各行其是就不行。模式本身可以大家来修改，但一定要有，而且一定要按这个来做。
联想是以本土人才为基础的，关键是看这个人是否善于学习。杨元庆能把电脑事业做好，与当初让他做过惠普代理事业部经理有很大关系，他向惠普学到了不少企业运作的方法。
对人才要一步步培养。你先给他一块布裁鞋垫，裁好了再给他一块布去学做西服，要让人感觉到他的真实才干。
问：我是TCL一位管理人员，联想是从贸工技路线做起来的，TCL也有类似现象。请问随着企业技术含量的提高，销售人才和技术人才哪个更重要？
答：贸工技起家的联想，目前有很多销售人才在管理企业。但未来随着产品技术含量的提高，技术人才与销售人才可以结合使用。
企业竞争到最后肯定以技术背景为主，目前我们与外国比，仍然对市场了解不多，难以对抗外国品牌。因此，在做产品技术时，销售人才与技术人才要很好地结合。
问：请问你如何看职业管理者？
答：一定要把职业管理者融入到企业里去，不然做着做着看到更好的位置他就走了。联想要培养的是有上进心、事业心的人，不管什么困难都要做中流砥柱。从业务来讲，职业管理者能把很多外面的东西带到公司来，但不同的人来到公司，带来不同的文化，一定要有一个模子把他们融化、改造成自己的人。
想到才能做到
问：我是志高空调的董事长，我们想向联想学习，也想做世界第一，但我感觉自己素质跟不上，下面中层的水平也一般，你站在我的位置你会怎么办？
答：联想为什么能做大，的确要志存高远，想到才能做到，想都不敢想怎么做。但知难行易，过河如何过，要想得比较清楚，然后去培养自己的素质。
企业要根据自己的发展阶段制定适当的目标，首先要让企业能存活下来，不要做太远的事。我想你该努力用你的方式去选择总经理，但德才都要考虑。
此外，还需要寻找一些有能力的投资公司，吸引他们做董事，给你提供智力支持。如果有国外企业愿意为你融资，拿5000万元买你10%的股份，你为什么不愿意？
问：联想有没有出现过重大失误？
答：联想有过很多重大失误，1989年国内业务领导力量薄弱，急于提拔了一些年轻人，结果一些动机不纯的人进到领导岗位，想办分公司把联想的钱卷走，幸好被“镇压”了。
失误对企业是个学习机会，关键是悟性，要善于向书本学，跟经验教训学。
问：你对员工认股权证的问题有何建议？
答：首先，认股权证用来做什么要想透，给哪个层次的员工，想起什么激励作用。在高层管理者、一般管理者、普通员工中，我觉得要以高层为主，因为企业要求稳定性最高的人才是核心管理者；但在联想，进来两年的员工也能拿到股份，不过不多，主要起到一个兼顾的作用。
而发放原则必须讲清楚，做到公开、公正。
问：联想集团什么时候请咨询公司诊断企业的？你认为企业发展到什么时候应该请咨询公司？
答：1988年我们就试图请国内咨询公司诊断，他们的判断是“惊人的效益，惊人的混乱”，感觉无从下手。后来我们打算制定2000年发展规划，三间子公司都请了麦肯锡做咨询顾问，花了很多钱，但是很值。其中方法、手段、数据是很重要的，比提供的解决办法更重要。我们请他们主要是战略层次的，不是实施层次的。实施层次他们不一定了解情况，做了也不一定实用。而且我们是双方共同讨论，不是他们怎么说就怎么算。
但是如果技术本身不好，如果企业存在文化上的问题，请了也没用。
倪润峰现象不会在联想发生
问：联想为什么要分拆？分拆会不会对企业造成损害？
答：联想的主要业务有两块，发展自有品牌和分销代理，开始时客户是没有意见的，后来联想品牌也发展高档产品了，与国外品牌产生了竞争，矛盾就出现了。联想进行分拆，一是为了兼顾两方面的业务，一方面可以发展自有品牌，一方面可以通过电子商务做分销代理；二是为了避免员工吃“大锅饭”，对员工而言，做两种业务的任务是不一样的，但大家拿的都是联想认股权证，有吃“大锅饭”之嫌；第三，对投资人而言也有利，可以区分两种业务进行投资。但最根本的原因是因为有企业领军人物，如杨元庆、郭为的出现，才有条件搞分拆。
问：中国企业的领袖人物很难实际上退下来，喜欢垂帘听政。请问如果杨、郭不行，你是否会学倪润峰重出江湖？
答：联想下面有3个子公司，作为联想董事局主席，我的知情权多于决策权。董事局主要是考虑企业发展方向，监督财政预算，决定CEO人选等。对于风险投资公司，由于是新业务，董事局还会参与具体决策，但这并不是不信任。对杨元庆、郭为，董事局是放心的，但不会放松考察和监督。我想，倪润峰现象在联想不可能发生。
联想确想进入无线通信领域
问：联想是否会考虑在国内创业板上市？是否会收购中科健？
答：在香港股市上法人股可以销售，员工认股权证的问题也好解决，而国内资本市场还不是很规范，比如审批制度不严，有时候不是凭真本事。在国内资本市场更为规范时我们会考虑上市，但现在并无此计划。
联想的确是想进入无线通信领域，现在我们在跟多家公司谈判，但还没有和任何一家达成协议。
问：IT业是联想未来主导产业，会否涉足传统产业，会否进入证券行业进行资本运作？你认为，TCL的信息产业要经多久才能成为与联想一争高低的对手？
答：联想一直做的是IT业的高技术产业，暂时不会涉足传统产业。今后会不会做还很难讲。
和TCL的关系，我想先是一起把饼做大，以后各自能分多大一块，要看各自的发展。TCL在产品的产销等“房顶”部分做得很好，技术也不错，关键是大家要把基础建得更好。专题撰文：邓红辉、巫伟