被管理的是伙伴
王维嘉待人谦和，丝毫没有CEO架子。走进美通公司，认出他是美通的创业者很容易，认出他就是“大CEO”却有点难度。
美通目前大概一共有20个中高层的管理人员，CEO主要负责美国部分的事务，王维嘉则主要管理北京（包括上海深圳等内地业务）和香港的业务，下面有两个总经理，总经理下面有总监。财务、人事、公司的结构，现在都是王维嘉在管。他希望有人能够分担一部分。
王维嘉的心愿是要把美国通用无线公司建设成像美国通用汽车公司和美国通用电气公司那样的大公司。在美通，虽然从一开始搭建结构和企业目标、企业文化就很有大公司的风范，但却一直保持着很多创业公司的优良传统，比如，公司的人都是伙伴，所以王维嘉在公司里不是呼风唤雨的“大CEO”，而是伙伴最多的那个人。
1996年加盟美通公司的CEO是王维嘉最好的伙伴之一。说起美通公司怎么找到现任CEO，是一段很有趣的故事。这位CEO最早也是做技术出身，在美国最好的大学获得博士学位，曾在美国七大电话公司之一的亚美达科工作，后升任公司投资部总监。80年代中期他就开始做风险投资了，当时他投的比较成功的一个公司就是一家网络公司。80年代末期，这位CEO开始到硅谷做风险投资，成为一个风险投资公司的合伙人，他投了一个做无线局域网的公司Proxim。当时这个公司快要不行了，他投入了720万美元。为了救活这个公司，他把所有的资金放掉，自己做CEO，把这个公司从快关门，做到后来拿到纳斯达克上市，市值达到十几亿美元，成为全世界做无线局域网最大的公司，他后来替这家公司找到了新的CEO，自己做董事长，等到这个公司运转非常稳定以后，他又回到风险投资领域。
他是美通公司第一届投资人，后出任美通CEO。“硅谷这样既能做成功的投资人，又能做成功CEO的人很少很少，他是极少数中的一个。”王维嘉很为这位CEO自豪。跟一般的创业者与CEO微妙的关系不同，王维嘉跟这位伙伴的搭档关系，牢固而且坦荡。王维嘉自己的话可以做印证：“CEO负责美国业务，我这边花的时间比较多，全盘CEO在管。我们的情况比较特殊，我们分两块市场，所以我们俩是伙伴一样，没有严格的我向他汇报，所有的事情，我们俩商量着都可以定下来。”
通常从创业者变迁来的管理者，尤其是像王维嘉这样技术出身的创业者，不太愿意把很多精力花费在日常管理上。但是王维嘉现在不仅“花一半的时间在管理上”，而且在日常管理上做很多事情。他太多地陷入事务性的问题会很令人惋惜，而且要花费他大量的时间。但王维嘉说，这些事情必须做。美通一直没有在人数上做很迅速的扩张。而美通的业务分散在大洋两岸，美国中国齐头并进，在中国也分成无线数据网络、Internet服务等等，业务特性都完全不同，不仅要由不同的人来管理，还要花大量精力进行协调，王维嘉在做的正是这样的事情。
美通的R＆D，掌上电脑主要在美国开发，移动零售在美国也有很多业务。中国大陆则主要包括设备的市场销售、工程安装和服务，针对中国市场的产品开发大部分也都在中国。
“变动的速度有时真令人不安。以前的经济时代都有长期的稳定，随后有短期的行业震动和变革。今天的商务环境则是有短期缓解的持续变动。”—比尔·盖茨
无差异创业和差异管理
过去在中国成长的跨国公司很少，但在网络时代会很多。管理一个跨国公司的经验，与管理一个本地公司完全不同。这个经验，人家摸索了100年，我们才摸索了不过10年，所以像王维嘉这样对美国文化和中国文化同时都有很深理解，同时又对经营管理企业不陌生的人，是很宝贵的财富。
王维嘉是个对文化很敏感的人，他认为创新本质上来说是一种文化，而且要通过文化的途径传播扩散创新精神。
在不同的文化土壤上，企业精神当然有不同的传播方式。所以王维嘉说，虽然创业精神全球是统一的，但是创业环境不一样，当然结果不同。“亚洲和美国最大的不一样是什么呢？在亚洲做事最讲究的是面子，这是基于一种个人信任的商务环境，而在美国做事最重要的是罩住你的屁股，做事不能露马脚，要把自己保护好。这就是为什么美国的法律那么厚，要把各种各样的事都想好。”所以很多人问王维嘉，在美国与在中国最大的区别是什么？王维嘉开玩笑说，最大的区别是他夹在“屁股”和“脸”之间。
“像科学一样，不可能有亚洲科学，经济学不可能有亚洲经济学，创业也是这样，其中有人文活动的成分，与文化相关也各自具有不同特点。但是创业精神，亚洲和美国没有区别，是全世界通用的创业精神。”这是王维嘉的结论。
创业无国界，管理却一定有国界，王维嘉的经验是，不同的人，因为不同的文化背景，拥有不同的智慧，所以美通公司的管理策略，美国和中国就非常不一样，差别非常大。
一个是经验差别。“相对来讲，美国人比较多，级别比较高。硅谷的管理是相信每个人自己，定一个目标，具体事物管得很少，而中国则不能完全放手，要有一定的控制。另外，美国一直是个法制社会，每个个体的行为，相对来说比较规范，而这方面在中国历史还是很短的。”
文化的差别就更多了。“美国很多员工和管理层之间都非常平等，你有什么不对，他马上会说出来，而且他主动性非常强。有些事虽然不是本部门的事，但如果他认为不对，也会提。另外大家比较开放。中国的员工相对来说比较听话，有了意见也不敢跟CEO提，主动性也差一些，越往下越是如此。另外在美国，大家工作上有分歧和争吵，不会牵扯到个人恩怨，谁也不会认为工作上的事是专门和谁过不去，而中国的员工则很有可能产生这样的想法。整体来讲，还是经验和水平不够。中国的很多员工有的刚刚工作，美国都是工作过十年二十年的人，都是经理级的，工程师也非常有经验，所以管理方法不太一样。”
王维嘉从成功的公司中寻找管理经验，比尔·盖茨的《未来时速》就是王维嘉一本很好的参照教材。“我没有刻意想怎么形成自己的管理风格，还在不断地摸索。”其实自然就是最好的风格。
王维嘉的管理方法，一开始就是按照硅谷大部分高科技公司的经验，比较放开手让大家做。但是硅谷是硅谷，中国是中国，硅谷的经验很适合创业公司，有些却不一定适合成长期的公司。美通刚到中国发展人也比较少，慢慢大起来，王维嘉发现照搬硅谷的经验不行。他开始加强针对管理的学习。“我想提高的主要方法是学习比较有效的经验，我发现像国内一些成功的大型科技公司，比如华为、中信等，他们摸索出了一套比较适合中国国情的高科技企业的管理方法，他们甚至在某些方面管得比外企还要好。因为在中国，很多外企基本不做产品开发，核心战略不在中国定，他只是个核心的销售部门。而我们公司核心的战略和产品都在中国做，所以和一般的外企不一样。跟中国的高科技公司也不同，我们有国际化的业务目标，可能和新浪或者UT斯达康这些公司更相似。所以，就算都是中国的创业者，都是‘海归派’，都是高科技公司，管理经验也千差万别，各个公司情况很不一样，很难照搬，只能根据实际情况来学。”
其实很多管理经验，王维嘉还是在美通公司自己摸索出来的。比如对人激励的制度，王维嘉觉得中国公司和美国公司就非常不一样。美国硅谷的公司激励员工主要靠股票、股权、期权，很起作用。但是中国人则觉得股票这东西离大家很遥远。美国人即使没在股票上发过财，也会在期权上发过财，他知道期权非常有用。但是在中国，有些员工基本是第一次拿到期权，所以期权的激励效果会比较弱。在美国大家知道期权值多少钱，他已经习惯这种方法了，这个东西的作用比较大，你有了期权，可能再有一些奖金就够了。而中国的激励制度要做得特别细，做一件事就给你一个奖励，每个月都要评选，你做得好有奖励，做得不好要惩罚，这个激励制度比美国要严格得多，细致得多。而且，相对来说，要更狠一点，奖也狠，罚也狠。这可能是中国企业最大的区别。
当王维嘉自己还是一个太平洋贝尔(总雇员超过1万人的通信公司)的雇员的时候,他觉得对于自己来说受激励的最大动力是什么呢？
“当时我在太平洋贝尔没有期权，我们是产品研发部门，也没有奖金，我的激励主要来自于能多学东西。我的项目是最尖端的，做光纤入户，那是1987年，现在大家谈的宽带网入户就是当时我们做的，这是第一位的激励。第二位的激励是，如果做好以后，可以提工资，或者提级。但是，这个东西，我当时没有觉得特别重要，如果能有，当然很好了，没有也无所谓。”事实上太平洋贝尔这样的大公司，提工资的节奏很慢，“一般是补偿完通胀率来提，比如通胀是4％，全公司就是5％。一个部门100人，就提5％，给谁提由CEO决定，表现最好的可以提20％，最差的就不提。”
“有一个事实是确凿的：我们必须冒这些风险，以便有长期的未来。在一门新崛起的工业里，冒风险是自然而然的事。”—比尔·盖茨
管理冒险
很多人都说创业家敢于冒风险，王维嘉却不同意这个观点，“他们在冒风险的时候，根本不知道自己在冒风险”。尽管冒险无法回避，但比尔·盖茨冒的险和伊夫·贝佐斯冒的险肯定不同。
所以王维嘉认为支撑企业家的与其说是冒险精神，不如说是乐观精神。“创业精神包含三个因素，一是有非常强的愿望，要做出改变世界或者出人头地的事；第二是有一种非常实用和功利的精神，不仅对商业机会非常敏感，而且会把机会变成商业价值；第三，是乐观精神，所有的创业家都是乐观的，而且是盲目乐观的。”
而最重要的则是管理。创业不是冒险，而是管理风险的过程，实现创业需要管理和执行，没有执行能力，再好的idea也“根本没用”。
在管理上，王维嘉并不像他在技术领域表现得那么游刃有余。他常常面临困惑。
“最大的困惑有两个，一个是人的激励机制，怎么使大家都能够最大程度地把他们的聪明才智发挥出来？这永远是一个难题。第二是组织结构之间的沟通和交流。这可能是任何组织都面临的问题。”
在美通，沟通有如下几种方法，一种是E-mail，可以增加通信方便，但是不能解决组织沟通的问题。一个解决方法是使部门之间必要的交流减到最小，和软件一样，管理组织模块化，两个模块之间交流的东西很小，这个模块碰在一起就不会出问题。所以在设计组织结构的时候，就要求各自的工作相对比较孤立，不需要和另外的组织天天打交道。
第二种方法是采取一些常规的方法，比如像每个星期有一个办公会，所有部门的经理聚在一起，沟通各部门之间要协调的问题。另外每个星期各个部门的经理都有一个汇报。再一个是通过日常的E-mail。
第三是通过技术手段，文件的会签、共享，用内联网，内部的数据库加快信息流动。
第四，设计激励制度的时候，要激励大家互相共享信息。部门都有本位，信息就是他工作成绩的表现，有些部门并不会主动和其他部门共享信息，这有可能造成互相争夺资源的情况。怎么设计激励结构，使人们愿意互相共享信息，这永远是非常困难的一件事。
但是沟通和协调的问题，还有一些可能是人为造成的障碍。
“在激励机制上，这种单位的本位主义永远存在，其正面意义是，这个人要把自己的工作做好，在其位，谋其政，你不可能让一个人在这个部门，却帮其他部门忙乎，部门之间的摩擦永远存在。但部门之间的冲撞不一定是坏事，这种冲撞越厉害，信息沟通就越快。”王维嘉在管理上，不回避冲突，也不惧怕冒险。
“关键的项目目标就是减少错误、重复工作和50％的改动。”—比尔·盖茨
没有脂肪的公司
管理者们都希望建造一个没有脂肪的公司。没有脂肪需要每个人都很勤奋，而且制度保证了这些勤奋是可以顺利衔接、不被浪费的。
王维嘉每天工作16个小时，他之所以没有急着像一些技术创业者们常见的那样把自己的角色换成CTO的一个理由是：就算做了美通的CTO，他照样也得每天工作16个小时。
这本身就是一种号召力。
没有脂肪的公司，要剔除那些公司不需要的人。什么样的人是美通公司坚决不能容忍的？
“我们把道德品质放在第一位，不管能力多强，如果品质不好，我们坚决不会用。”王维嘉柔和但是坚决地说: “因为能力是可以改变的，同样级别的人，有的人学历非常高，比如在国外读的博士硕士，有的可能连国内的正规大学都没有上过，但是他们工作一样好，甚至有时候学历低的人工作表现比学历高的还好。”对王维嘉来讲，也许因为他自己有最高的学历，所以并不觉得学历重要，“最重要是一个人的工作态度，如果一个人对工作尽心尽力，吃饭睡觉都想着把工作做好，只要素质过关，他就能把工作做好。如果上过学，英文和技术都很好，这绝对有帮助。但如果这个人只是知识好，工作态度很差，或者不够有进取心，也没用。”对王维嘉来讲，考核的第一个标准是看结果。
在公司招人的时候，业务部门给人事部门提要求，比如要招一个工程师，软件开发的，必须要五年以上工作经验，懂英文，懂JAVA，人事部门按这个要求招。然后就是人事部门和招聘的经理共同面试，面试的时候就看到很多情况。如果是高层，还要让其他相关部门做面试，大家最后一起来决定，没有一个硬性的框框。“如果一个人有三年工作经验，而另外一个没有工作经验，我可能会招没有工作经验的。因为他特别聪明，训练非常扎实，一教就会。所以人和人的情况完全不一样。”
雇员提出辞职是公司不愿意看到的情况，这时候美通的管理者们会首先分析他为什么要走。“如果要留一定是公司觉得好的。要走的原因，无非几大类，就对症下药。”我问，如果雇员提出要求公司会满足吗？比如要求涨工资之类。王维嘉说，那就看合不合理。因为到现在为止，公司走的人并不多，而归结原因，过去提出离开的那些雇员，往往是因为对公司方向看不清楚，或者觉得自己在这个文化环境里不适合。还有一类，不被自己的领导信任，或者有一种失落感，这个通常都是管理上的问题，或者公司上的问题，还有一类确实因为工资的问题，这就看是不是合理了。“我们也有这样的，提不合理要求，后来就走了，这是市场经济，你觉得你在外面能拿到那么高的工资，我们觉得你不值，那你就走好了。我们这里不是所有人走都要挽留，而且也不一定都能留下来。”
那些被认为不合格的雇员，是否还有机会调换别的职位？因为万一如果该雇员只是在公司的某个职位不合适，而调换别的部门或许就合适了呢？
王维嘉说，如果雇员表现出来和公司文化冲突很大，本人性格不喜欢这个文化环境，那就不能留。“每个公司都是认同这个文化的人留下来，才形成文化。”当然，如果是管理者的问题，比如雇员和他的管理者不匹配，或者他的上司太忙对他花精力太少，有的情况也会把工作做一定调整，帮他克服以前的挫折感。
“美通的企业文化正在形成，还没有到理想的境界。”王维嘉心目中的理想境界是，每个人都有充分的主动性，“做我们这样的工作，每个人都需要热情，像宗教一样的狂热。这个行业没有这样的热情是做不了的，因为它不是一份普通的工作，要遇到很多挫折和困难。有了这个热情以后，很多问题才能迎刃而解”。
美通的文化，包括工作的主动性、负责任、把工作做好，这是王维嘉所希望的所有文化的首要一点。
第二是不要空谈，要重实效。
第三是要有战斗精神。比如我让你把碉堡攻下来，你不要说路太滑，天在下雨，不要找理由。我给你下命令，把碉堡攻下来，你就得不惜一切代价把这个碉堡拿下来。
纵然如此，王维嘉觉得企业绝对不可以像军队那么管，“管军队假设士兵是没有脑袋的，听命令的。企业则不行，不是我一个人盲目地说。我们做沙盘演示，分析，定下来之后就要做，不管因为什么原因，一定得给我拿下来，这是我希望的文化的一部分。否则在这样的竞争环境中不可能赢。”
而现在美通欠缺的，王维嘉认为是战斗力不够，有些经理还比较“面”。 （计算机世界 特约记者 陶子 ）