创新是创新者的通行证，守旧是守旧者的墓志铭。与创新的约会很刺激：1994年王维嘉创办了全球第一家定位于无线互联产业的公司美国通用无线公司（GWCOM），比中国的第一家有线互联公司创办得还早；1995年王维嘉得到了风险投资，是所有中国大陆创业者中第一个得到风险投资的人；迄今为止美通公司共成功融资9000万美元，几乎超过一次成功上市所能得到的融资。——这一切是因为世界正满怀热情地期待着与无线互联的约会。而王维嘉能成为这则传奇故事中的主人公，最初的动力则来自于技术，他拥有最顶尖的技术学历——在斯坦福大学获得博士学位，他是中国互联网公司创业者中最有资格被称做“科学家”的一个。
“创新”是个动词，“信息”也是个动词，在信息社会，传统公司与新型公司的区别正是在于，对于传统公司来说，“信息”是个形容词，对于新型公司来说，“信息”是个动词。“归根结底，那些快速行动的公司将会是最有收获的公司。”就算微软这样的公司，如果不在信息时代做个动词的主语，也会输得精光。
“管理”则是让所有这些词“动”起来的最关键因素。适应正在“信息”这个动词下发生巨大变化的商业环境，“管理”这个动词决定着一个公司的速度。对于那些热爱创造的人来说，创业的乐趣远远超过管理的乐趣。现在，王维嘉正在从管理中享受创造的乐趣。创造企业同时也创造文化，然后加以传播——一个创新企业家。
“万维网重新定义了组织之间以及组织与个人之间的边界。它使得公司能够对自身进行重组以提高效率。”—比尔·盖茨
有制更有度
“其实管理最难的不是怎么做，而是度的把握。”互联网行业发展很快，可能两个月以前公司还只有3个人，两个月后就变成了30个人。高成长性的公司，也得制定高成长性的制度。这些制度都得是适应公司当时发展状况的，还必须是有连贯性的，有“制”更要有“度”，这个“度”是最难把握的。
管理美通，王维嘉的很多经验来自于他曾经工作过的美国7大电话公司之一的太平洋贝尔公司。太平洋贝尔公司员工超过1万人，制度之全面和烦琐，对于互联网公司来说不可想像，如果照搬来管美通，肯定不灵。三个人的公司定几百条制度肯定没有必要，但是200个人的公司如果没有一个匹配的制度必定天下大乱。
1998年之前，美通的规模比较小，很多时候制度不是明文的东西，主要依赖于人的自觉性。“而且我们当时的人，主要是在硅谷的开发人员，都是比较高级的员工，有很高的敬业精神，他自己知道该做什么事，很多东西有一种共同的理解。比如很简单的东西，你就不一定要有明文规定，一个东西该怎么报销，经过谁批准，他在很多公司工作过，大家都有这样的经验。但是公司发展到一定程度，就有各种各样的人，有很多人确实不知道一些事怎么做，这时候你就要明文规定出来，而且公司的通信变成问题，部门之间的沟通很重要。”
2000年是美通人数发展最快的一年。从不到100人，到超过200多人，“这时候制度显得很重要。我们建立财务控制系统，像我们在美国、中国都有机构，而且中国还分成北京、上海、深圳、香港特区等很多地方，财务报表怎么汇总？各地的盈收、亏损怎么及时监视、分析？原来公司很小的时候，手工就可以了，现在手工绝对不行。要建立一套财务软件系统，而且内部要用内联网联起来，这样各地只要把数据按要求输进去，我点点鼠标，一个报告就出来了，包括财务报告。我们的中国公司是一个独资子公司，要做税务报告。对美国的准备上市的公司要按美国的要求做财务报告。除了会计，还有财务控制，各个部门的预算执行情况等，比如你每个月的情况是超支还是没超支？如果超支是哪些部分超支？为什么超支了？然后就是盈收的情况，比如你的收入是多少？如果你入账以后，钱还没有收到，这是什么原因？还有公司的资产等等。基本上每个月都要有一个损益表和资产负债表，这两个东西一定要做出来，然后要把很细的东西汇集到一起。业务方面，什么赚钱？什么不赚钱？我为什么做广告？该花多少钱做广告？用户群是多少？广告做下去，收益多少？我都会做业务分析。然后怎么融资，用什么样的金融工具？怎么和别人整合？这都是财务问题。人事方面也有很多这样的系统要建立起来，比如员工的任免、工资制度、奖励制度等，还有业务的规定，产品开发的程序，业务部门之间的沟通程序、责任，这些东西都要有。很多东西要建立，光制度就有厚厚的一大摞文件。”王维嘉说得很具体，也很直白。
“工业化时代的工具扩展了我们肌肉的能力。数字化时代的工具则扩展了我们头脑的能力。”—比尔·盖茨
管程序员更需要制度
工业时代的工作者和数字时代的工作者具有迥然不同的工作习性。没有几个工厂不规定工人上下班时间，但没有几个公司敢规定程序员按钟点上下班。
有人说管程序员之类的雇员只能靠个人魅力，王维嘉碰巧可以算是那种非常有个人魅力的人，而且自己在技术上卓有建树，所以我想他会主要依赖个人魅力来管程序员。而且，想想外面的人排着队等着挖程序员，也许还是那句“最少的管理是最好的管理”为妙。
跟王维嘉聊过才知道这是个误解。“你可能以为管工人要制度，管程序员不要制度，其实管程序员更要制度。”区别只不过在于管工人的制度更表面化，更容易制定，“管工人，制度要定得非常细、也很死，管程序员的制度里可能完全没有对上下班时间的规定，但是制度更多，对他们的工作也更重要。”
“软件开发的难度就在于写软件的人要犯错误，这套制度就是让人少犯错误。”当做软件开发的队伍比较大的时候，制度极为重要，远远超过程序员的聪明程度，超过其他任何东西。“一个大的软件工程，假如你没有很好的制度，就没有成功的前提。这个制度包括写程序，开发程序，产品开发的方法，你怎么定义、怎么把产品规范定出来，部门之间怎么交流，怎么使用规范的用语，做出符合规范的东西。”这也是王维嘉认为中国和印度区别最大的地方，他认为印度的软件业之所以发展得好，并不是因为印度人英语好，还有一个很重要的原因就是相对印度而言，中国的软件开发不规范。印度和日本的软件开发都非常规范，规范是主要靠制度来保证的。“你怎么测试、封存、改进，怎么黑箱测试，都有很深的学问。如果你没有制度，做出来的软件肯定是堆大垃圾。”
“如果公司增强他们的雇员解决问题的能力并给他们强有力的工具来这样做，那么公司将会惊奇地发现，有如此多的创造性和主动性将会像鲜花般怒放。”—比尔·盖茨
创新有两条腿
管理是个分水岭，是区分浪漫的想像与现实、区分一个诗人与企业家的标志。
6年前，王维嘉认为技术就是一切，只要有技术，公司就能成功。今天他不再这么想了。
从1994年创办美通公司（GWCOM）至今，用王维嘉自己的话说，他的变化“大了去了”。1994年创业的时候，王维嘉是一个技术专家，现在，他“主要是一个管理者”，一半的时间花在管理上。
对于王维嘉来说，创新是一只两条腿的动物——包括制度创新和技术创新，创新经济却不能用一个简单的idea就可以概括。“技术发明本身不能说不重要，但没有一般人想像的那么重要。当然要有idea，这是个开始。现在回过头来看，当时任何一家高科技公司的出现，都是源于一两个专利或者技术”，美通也是，“当时把这个看得特别重，现在看起来，技术占一个公司成功的20％～30％，产品开发又占技术成功的20％～30％，最后算起来，初始的idea可能占公司的1％都不到，大概千分之一。”所以王维嘉的结论是，初始的idea几乎是不重要的。
正是因为如此，尽管技术是创新最主要的动力之一，而且有着良好的技术背景，王维嘉倒不认为自己一定要再去搞技术，而是希望可以用脱离技术的角色搞创新。“我对技术比较熟，创新很大的因素是技术，还有很多是属于制度创新，或者是过程创新。”如果把制度创新归结到管理的内容中，那么对于一个企业的成功来说，管理就是最重要的决定因素，也是创新的前提和保证。
“全方位的创新是最重要的。”王维嘉说。尽管在创新中，很多内容是日常的管理所不能包含的，但却与一个企业的决策者息息相关。比如战略的制定，非常重要。大多互联网公司的创业者本身就是冲在前面的人，在战略的制定上花很大的精力。当然，如果从广义的管理概念而言，战略的判断，战略方向的制定，也可以归到管理中。
但王维嘉说的管理是狭意的，是日常的管理，“日常管理比idea和技术更重要”。
过渡成管理者对王维嘉来说，“是一个自然和不得已的过程”。美通业务分布在美国、中国，无线互联是一个同时具有电信、互联网、资讯等行业特性的边缘行业，美通是这个行业的先驱者……要找一个富有行业经验的理想的管理者，几乎是不可能的。
“真希望找到一个人，又懂技术，又懂市场，对整个的产业有多年的经验”，王维嘉的本性是希望脱离日常管理的，他很希望能找到完全能代替他管理公司日常事务的人，自己可以“稍微轻松一些”，但是到现在为止，还没有找到。无线互联也好，做数据业务也好，他还是花很多精力在日常管理上。
“互联网公司很难轻松一下，各个公司都是资源不够，因为要做的事情总比资源要多，最后每个人都在极限上工作。”这在一个新兴的产业，刚刚启动的公司里，是很普遍的情况。“你去看看，每个人都是一天工作16个小时。” 王维嘉在公司里不是呼风唤雨的“大CEO”，而是伙伴最多的那个人。
（计算机世界 特约记者 陶子 ）