陈靖 张明玉
在“网络创造新生活”的今天，雨后春笋般兴起的网络企业曾一度占尽无限风光。由于互联网业务的市场潜力和股市对网络概念的追捧，使得网络企业们勾画出一幅幅“触网–融资–上市–高价股”的美丽蓝图。然而在经历了1997-1999年的空前繁荣后，今年年初开始的Nasdaq股市暴跌，赶上上市末班车的Sohu、Netease股票一泻千里，预示着中国的网络企业走到了悬崖的边缘。
导致国内网络企业目前处境艰难的原因很多，如管理不善、资金不足、社会的传统观念、网络基础设施落后等等。然而，归根结底，企业生存、发展的根本决定因素，是人，是企业的管理者和普通员工。我们认为，正因为众多的网络企业没有处理好人力资源的问题，才最终导致了企业目前的举步维艰。
网络企业人力资源管理中存在的问题
网络是一门新兴的行业。网络企业的年龄大多只有一两年，而短的只有几个月。虽然许多公司在运作过程中不断努力地改善人力资源管理，但现状交不令人满意。这主要表现在：
1、 从整个行业看，网络企业从业人员的素质良莠不齐。伴随着网络企业快速扩张，常常因急需人才而从市场中大批招纳了原属其他行业的人员。然而，对于新进员工的审核，往往流于形式，造成了整个行业内人员素质的良莠不齐。加之网络企业绩效考核的难度大、所需时间长，一旦企业用人制度不完善、不合理，人力资源中的“劣币”驱逐“良币”现象就容易出现。这又将加剧中本属新兴行业的网络匮乏优秀人才的情况。
2、 难于发现与吸引人才，网络企业缺乏大量关键岗位的人员。大量的中小网络企业的许多关键岗位，如CMO、COO、CTO、CFO的职位一直空缺，这严重影响了企业实现既定目标的过程与结果。
3、 难于使用人才，企业内人力资源未得到充分的开发与使用。庸者居领导位，外行管理内行；企业用人能上不能下，工资能涨不能降；员工的积极性没有充分调动起来，工作不思进取，业务不思改进；企业内小山头林立，相互猜疑、扯皮的现象时有发生。如此种种，导致了网络企业运作效率的低下。
4、 难于留住人才，网络企业的人员流动异常频繁。中国的网络界似乎一直就没有安静过：陈剑锋离Sohu去Netease而后下落不明；毛一丁离开8848和最近8848领导层的巨变；Sina 一年内三易CEO。中小网络企业也一样，以中国技术交易网为例，今年上半年内高级管理层变动80%，员工流动70%。如此异常的人员流动，导致网络企业的工作连续性受到严重影响，企业商业秘密外泻，这对企业来说是致命打击。
网络企业人力资源管理存在问题成因
1. 网络企业发展速度快，大量不成熟的企业往往忽视人力资源管理的重要性。长期以来，国内的网络企业在很大程度上一直在盲目追随国外（特别是美国）的发展模型，由B to C到B to B，由水平型门户到垂直型门户，勾画着自己“融资–上市”蓝图。这导致了网络界一个很普遍的现象：网络企业大都缺乏自己明确而实用的商业模式和发展战略。在企业启动之初或快速扩张时期，因主要考虑如何打动投资者而不是消费者，故网络企业往往高价从人才市场中挖墙角，而忽视了企业人力资源管理的重要性。此外，从网络这一新兴行业的角度看，人才市场本身便是供小于求的。所以说，大量的网络企业简单地以高薪相互挖墙角，加剧了网络企业人才资源管理中遇到的各种各样的问题。
2、网络企业经常变动自己的商业运作模式，这导致企业很难制定有效地、包括长短期在内在人力资源规划。躁动、诱惑和不安充斥着中国的网络界，一季度（3个月）的时间被称为一个网络年。频繁地更改自己的商业模式，不仅对业务管理造成很大的影响，也给企业人力资源管理带来严重的冲击。事实上，大量的网络企业在制定自己的人员需求方案时，靠的是感觉，凭的是经验，企业的定岗、定编成为空谈。
3、网络企业的激励与约束制度创新不足，员工的进取心与积极性没有充分地调动起来。管理制度的僵硬，激励手段的陈旧，使本来由活泼向上的年轻人组成的团队静若止水。对员工业务的干预过多，不能从物质奖励和精神鼓励等方面使优秀的员工得到有效的承认，久而久之，员工们最终可能形成多一事不如少一事的心态。
5、作为新经济先锋的网络企业，采用管理哲学却往往已经过时。延续以往传统组织的管理哲学，忽视工作的创新性，这显然与目前的实际情况不相协调。网络企业组织的扁平化，消费市场的个性化与多样化，企业运作过程咒工劳动的创新化，都决定了网络企业的管理哲学应该是“全员管理”，即全体员工自己管理自己并管理他人。创造性员工需要享有自己宽松的活动舞台和长久的发展空间，而并不希望被驱使工作和过多的干预。人力资源管理哲学的过时，会从根本上引发一系列招人、用人等问题，严重者将危及企业的生存。
网络企业人力资源管理的对策
纵观各国成功的企业，导致其成功的因素各异，或因为战略得当，或是产品创新，或是企业文化，或是优质服务。而在这些因素中，都和“人”有着密切的关系。在企业拥有的各项资源中，人力资源是最重要的资源；企业之间的竞争，尽管表现形式多种多样，归根到底是人才的竞争。对于网络企业来说，此理亦然。只有有效地开发人力资源和科学地管理人力资源，网络企业才能获得迅速发展。因此，为搞好人力资源开发与管理工作，针对上述问题，我们认为，网络企业可以把以下几个方面作为工作开展中心。
1、正视现实，转变观念。网络企业应从根本上将盈利能力放于首要位置，制定符合企业实际情况的商业运作模式和企业发展战略。在些基础上，确定出企业切实可行的人力资源规划方案，使企业人力资源管理工作获得明确的指导性方针。
2、提高企业管理者，特别是CEO的自身素质。“千军易得，一将难求”。优秀的管理团队应拥有较强的业务素质、高瞻远瞩的策划能力、独特鲜明的人格魅力，这些将直接、有效地促进人力资源管理水平的提高，纳入贤才、能者居位、员工稳定等欣欣向荣的景象才会出现。
3、建立新时期“全员管理”的人力资源管理哲学。通过开放式沟通，让每个员工都清楚企业的发展战略和自己工作对全局的贡献，让每个员工都真正地面对工作的挑战，从而激发网络企业内充满活力的年轻人之斗志，使创新性劳动的绩效大大提高。企业为全体员工提供平等、宽松、舒适的工作环境，员工之间互督促，共同交流，“人心齐、泰山移”，同舟共济向着共同的目标奋勇前进。
4、进行企业激励机制、约束机制等管理创新，从制度上保证科学地吸引、发现、使用和留住人才。具体讲：
（1）切实推行股票期权制度。使网络企业的管理者和业务骨干拥有公司的期股或期权，把全们的利益和股东的利益密切联系在一起，激励企业经营者们努力地为企业创造最大的价值。这种集激励与约束为一体的新型管理制度的推行，必将从最原始层面激发相关员工努力工作的动力，成为名副其实的“金手铐”。
（2）全面制定出一系列员工福利与健康的保险计划。众所周知，网络企业的人员流动性相对较高，因此，员工们大都存在“下岗”的后顾之忧。一整套员工福利与保险计划的实施，不仅能解下悬于员工们头顶的利剑，而且通过大量非正式的、愉快的交流机会，形成团结的队伍，更加努力地去工作。
（3）推行有效的培训计划，将企业改造成“学习型组织”，培育优秀的企业文化。网络企业可以组织不同范围的员工内部培训、外聘专家培训、外派员工去院校培训等，全面提高员工的素质，使员工利益、价值取向和企业的目标相一致。互帮、互敬、积极向上的企业文化，“学习型组织”所带来边干边学的连锁反应，必将使网络企业的人力资源管理百尺竿头更进一步。
（4）在完善岗位责任制和业务考核规范的基础上，进行有效的管理机制创新。比如，我们可以建立弹性工作时间制度，员工只要能保持保量地完成既定的工作，每天工作八小时的计时从上午九点开始，还是从十点开始计时都可以。在进行此类管理创新的时候，须以提高工作效率和员工的积极性为出发点，认真研究具体业务流程的特性和员工的普遍特点（如编程人员喜欢在夜间作），深入分析，分步骤、缓慢推行此类创新成果。选自《中国人力资源开发》
转摘自青鸟网