中国惠普设置CKO和提出知识管理不是刻意为之，而是在对战略规划、业务流程等方面的管理优化过程中发掘的深层次企业变革需求。另一方面，中国惠普探索和实践知识管理不是先从硬件建设和软件开发入手，而是从培育适合知识管理的企业文化和提升知识管理的能力入手。
——题记
2004年8月，新疆吐鲁番，耀眼的太阳悬在天上，令人感到炙热无比。
一群正在参加为期3天会议的人们，趁会议中间的半天空闲时间到吐鲁番一游。下一站就是葡萄沟了，一名戴着“中国惠普”胸牌的高级客户经理此时把西服放到车上，但他没有忘记带一件东西——这就是掌上电脑。他随着大家来到葡萄沟的深处，在茂密的葡萄树荫下坐定，与几个同行者品尝着清甜透凉的葡萄和西瓜。就在这小憩的半个钟头里，挨着他坐的一位同行者无意间聊起了他们最近准备对现有的信息系统进行改造完善的计划，但还没有正式宣布。回到车上，这位惠普员工一坐定就意识到这会是一个比较大的系统需求，这个先知的机会优势不能丧失。他拿起掌上电脑，联上中国惠普的内部网，进入惠普知识管理系统，打开这个客户的档案资料库，令他失望的是这个客户以前与惠普只有比较简单的交易，但他也发现，以前与这个客户打过交道的4个惠普客户经理中的3个还在惠普任职，马上发电子邮件给他们；另一方面，他也进入了中国惠普业务实践案例系统，在这里他查看了这类性质的客户成功和失败的案例，与此同时，他还就其中一些细节问题在网上聊天室张贴，以便于使能回答该问题的惠普员工提供支持。这一切做完，他开始斜靠在座位上，望着窗外一闪而过的坎儿井、交河故城、风力发电风车等。
晚上回到宾馆，再次打开掌上电脑，进入内部网，有关问题已经得到相关人员的回答，再次查看案例，他心里已经有底了，晚上可以与这位客户再聊一次，先取得客户的信赖。
2001年10月，高建华正坐在北京中国惠普大厦10层的一个会议室，向孙振耀汇报工作，两人谈到兴奋之时开始畅想，而上边的场景正是他们现在的伟大构想将要在两三年后实现的蓝图之一。此时，高建华的职位是辅助孙振耀进行战略规划和业务流程优化的助理总裁。
2001年11月1日，惠普新财年开始，高建华被正式任命为中国惠普CKO（首席知识官）。这一职位首开境内企业设置CKO之先河。踌躇满志的高建华终于找到了自己15年来在中国惠普继续服务的价值所在。
告别安捷伦
高建华1986年进入中国惠普，那时惠普在中国的主要产品是仪器，PC业务还非常小。做了7年的市场营销工作之后，经过岗位轮换，先后又做了销售经理、业务发展经理，得以了解不同部门的业务运营。1994年，苹果电脑公司开始在中国实施其宏伟的设想，高建华在这年年底上任苹果公司中国市场总监。1995年，Windows 95的出现使PC市场格局重新洗牌，苹果受阻。此时，惠普公司也开始在中国设立研发生产基地。1996年年底，高建华回到了中国惠普，担任市场总监。
之所以在经过数年之后又回到惠普公司做市场，高建华认为，在外企做市场的这拨人中，大部分人都只做了市场营销4P中的后两个P（渠道和宣传），而把前两个P的工作（产品定义、定价与市场分析）也做了的则很少。一向喜欢接受挑战、从事开创性工作的高建华回到惠普之后，做的大部分工作就是围绕前两个P做工作。
惠普分家，高建华所在的部门并入安捷伦全球，整合之后，高建华负责三个部门，有两个部门在美国，一个部门在中国，其中，有两个美国的本地经理向高建华汇报工作。2000年3月，高建华来到Colorado Springs，开始了在美国工作的经历。这期间，高建华还被挑选进入ADP（加速成长计划）接受培训，成为安捷伦每年由全球副总裁亲自提名的30名成员之一。每一名ADP对象的整个培训费用是10万美元，由集团总部负责这笔费用而不是其所在部门负责。
来到美国之后的高建华每天的生活很规律——上班，开会，回家。安捷伦给予了他丰厚的待遇，房车俱全，一家人享受着海外津贴。这一切在常人看起来都非常珍贵，然而在经过一段激烈的思想斗争之后，高建华却选择回到中国，因为他清楚自己的价值会在什么样的环境下更大。2000年5月，高建华给孙振耀发了一个Message，向他表明了自己想回到中国做一番“事业”的想法。
在2000年9月结束了ADP培训之后，高建华回到了安捷伦中国。10月，安捷伦通知高建华可以移民办绿卡了。“去，还是不去？”高建华反复问自己。“找振耀再谈谈吧。”高建华告诉自己。“你希望自己做什么工作呢？”“战略规划。”面对孙振耀的直截了当，高建华也将自己的思路和盘托出。孙振耀此时意识到，一个可以实现自己平日无暇于顾但却异常重要的工作的人选就在眼前。
2001年1月1日，高建华正式到中国惠普报到，担任负责战略规划的助理总裁。
惠普的第三只眼
在战略规划层面，高建华像一个企业的内部顾问一样，先是协助孙振耀做好整个中国惠普3～5年的战略发展规划，接着与每一个部门一起做规划，帮助每一个部门找到自己努力和发展的方向。高建华陶醉于这种被需要的感觉。
“今天，我们讨论的是一个看起来很小，但实际上很大的问题，这就是我们的电话系统。有客户反映，他的电话被转来转去，就是到不了他要找的那个人。经过我们的调查，转来转去、接通率低、接通费时、内部员工不清楚其他部门工作的情况等现象比较多，这给客户一种很不好的体验，这不符合我们所倡导的TCE（全面客户体验）理念。解决这个问题牵扯到很多方面……”这是惠普TQC(全面质量控制)小组重点关注的一个问题，高建华则负责多个关键流程方面的TQC项目。事实上，在担任战略规划的角色之后，他发现，很多问题仅有战略的规划解决不了，还需要流程优化的保证。于是，他的“Title”上又多了“processs”方面的内容。类似电话问题的“小事情”还有不少，比如惠普有各个方面的解决方案，有硬件为主导的，有服务为主导的，也有咨询为主导的，但怎么样把这些解决方案整合起来，给客户一个整体的感觉成为很有挑战性的工作。这些都是一些在企业里处于“三不管”，或者需要“综合治理”方面的问题，高建华拿着孙振耀给的“尚方宝剑”试图一个一个解决。这些问题短期来看，危害性不强，但长远来看，都是一些积重难返的“大问题”。如果说老虎都有打盹的时候，那么企业也会存在权力的“真空”或者整个团队都看不到的地方，而高建华正像中国惠普永远睁着的第三只眼睛一样，把这些跨部门的“小问题”看得真真切切清清楚楚。之所以能够这样，高建华认为，一方面，他没有被非常具体的日常工作缠绕，可以有时间思考; 另一方面，他与具体的业务部门没有利益关系，相对公平、公正，并能站在公司的立场上看问题。