企业管理模式是民企发展过程中的一个重要问题，而家族管理往往是问题的着眼点。家族管理是民企管理的一种特殊现象，有着形成和发展的必然性。民企建立的初期，为了满足内部管理的要求，必须建立一种简单而快捷的诚信管理的原始方式，以家族为体系中心进行管理顺应而生。这种管理模式在特定的社会环境条件下，的确发挥了作用，为企业的原始资本积累做出了贡献。但是家族管理由于先天条件缺陷，普遍存在着质素低的问题，容易产生守旧观念和自大的意识，并且容易形成一种人为意识决定一切的随意性特征，成为企业管理的严重障碍。因此管理模式的改变在民企的可持续发展中占据非常重要的地位，但这种改变，无论是对于企业主，还是对于职业管理者、员工都是一种冲击，都有一个调整的过程，尤其是心理的调适。
企业主的心理调适
要调整考虑问题的视角，树立战略意识。民企创业之初，基本上不谈战略。随着企业规模的扩大，许多民企的组织架构、管理模式、经营理念还和创业初期一样，仍然没考虑战略问题。一些新办的民企，虽然员工和CEO的素质相对较高，但过多考虑战术、营销和眼前的利益，甚至为了短期的利益而牺牲长期的利益，很少能站在行业发展的高度去审视企业自身走过的道路和制定企业完整的发展战略。也有些企业在谈企业的发展战略，但完全是理想主义者，看似美好蓝图，实为泡影。在企业引进职业管理者之后，企业主得以从微观的事务中脱离出来，思考问题的视角也应有效大的调整，树立战略意识，更多地把握宏观的发展战略和整个企业的资源整合。
要把握好对职业管理者的授权，树立信任意识。民企绝大部分的交易是现金交易，由于缺乏信用环境和信用的平台，信任也易出现危机，往往导致所有者不信任经营者，企业主、职业管理者之间没有信任，企业主喜欢处处身先士卒。然而，高层管理者事事过问，中层管理者得不到锻炼，不利于培养企业的接班人，不利于整合企业人力资源。而且人的精力总是有限的，企业主在事务性的工作上浪费大量的精力，势必影响在企业战略发展上的研究。因此企业主必须树立信任意识，与职业管理者之间建立诚信关系，既对管理者充分授权，又把握好集权与分权的关系。企业主通过多方考察确定职业管理者之后，应给他锁定目标，确定明晰的权利和义务，给他一个达至目标的充分授权，合理配套相应的资源和营造能充分发挥管理者才智的企业环境。当然也包括好的决策和监管机制，在减少方向性偏差的同时，对管理者的工作绩效进行客观评价、有效激励。
要重视管理制度建设，树立制度意识。一些民企不是靠健全的制度、机制和客观事实来管理，而是凭企业主主观的经验和常识去管理。这些经验和常识有好的，也有主观随意的，甚至是落后、陈旧的。民企管理模式要从简单的控制机制向能够调动员工积极性、创造性的管理体系和管理机制转化，必须重视企业管理制度的建设和实施，作为企业主更是要认识到管理制度建设的重要性和必要性，将制度建设提升到战略的高度。而且由于老员工习惯于唯企业主命是从，管理制度能否顺利实施，还取决于企业主是否真正放手，能否在非原则性问题上置身度外。这些都要求企业主具备必要的制度意识。
要善于识才、用才，树立人才意识。民企往往缺乏科学的用人机制。为了降低风险，企业主对外人有一种戒备心理，任人唯亲就不可避免地出现，尤其是诸如财务经理、会计、出纳等岗位。另外激励机制单一、不重视员工培训等问题也非常突出。企业如何培养人用好人，是管理机制实现的前提。企业主必须重视人力资源，以人为本，要唯才是用，不避亲疏，大胆放权，做到人尽其才，才尽其用。尤其用人的问题更是体现了企业主的公心，不能将企业当成私有物。因为对许多民企而言，最大的压力不是有没有人才，而是员工成长以后怎么用，有没有充足的空间和宽广的平台给他发挥的问题。员工的职业生涯、发展之路如何设计，企业主应负有一定的责任，应有一定的责任意识。另外还要注重对员工的培养和激励。必须构建一套有效的激励和约束机制，并建立自上而下的培训体系，让员工和管理者得到不同的培训，以满足管理的需要。
职业管理者的心理调适
民企的职业管理者来源主要是两个：一是内部提升，二是外部聘任。对于内部提升的职业管理者，管理模式变革前后，本质上是由“他律”走向“自律”的过程。在管理模式变革前，经理们往往是在有指令下去工作，许多经理抱着只要把工作干得比别人稍出色就已经足够，因为他们只对自己出多少力负责，至于出力后的效果他们往往不用负责，或不用负全责。在管理模式变革之后，经理们必须自律，必须对整个企业负责，实现企业资源的保值、增值，实现企业价值的最大化。对于外部聘任的“空降兵”职业管理者则主要存在如何融入企业等问题。无论是哪一种职业管理者，在企业实行新的管理模式中都存在一个心理调适的过程。
树立归属感。“水土不服”以及和企业主之间的信任问题，一直是困扰民企引进职业管理者的难题，引进的人才必须有本地化的能力，要能充分地融入到企业里，融入企业的文化，不能以职业管理者自居，更不能自己先抱着“空降兵”的心态，这样肯定做不好事。
树立责任感。责任感要求所有管理者了解自己的业绩目标，不管是否达到目标都要能勇于承担后果（包括正面和负面的后果）。勇于面对经营的风险和承担责任，这是一位职业管理者应有的魄力。
树立紧迫感。管理者要像医生一样，专注、细心地去洞察企业外部环境的动态，企业内部的变化，发现问题，解决问题。
树立诚信意识。职业管理者应以自己的人格魅力在企业树立自己的形象，尤其是诚信的问题，只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，建立广泛而良好的社会、人际关系，从而吸引、保留企业需要的各种优秀人才。职业管理者在一定的职责范围内是最高的管理者，除了应具备的职业管理者起码的职业素质外，还应要求自己时刻保持着一种高度的政治敏感度，这不仅要严格地要求职业管理者保证自己的健康的“高大形象”外，更应回避一切可能产生的负面影响。
树立个人管理意识。职业管理者应愿意从自己出发，不断超越自我，突破自我，以身作则，成为部属的表率。个人管理首先应从时间管理着手。每个人每一天只有24小时，人生成败、绩效好坏、企业兴衰都决定在每一位管理者的每一天上班时间中。如何有效地运用时间，是职业管理者个人管理的首要任务。其次是终身学习。终身学习是职业管理者实现目标，体现自身价值的重要途径。最后一项需要个人管理的便是EQ，即所谓的情商，包括职业管理者如何保持快乐的心情，如何维持高昂的斗志，如何自我激励，并且不受外在环境的干扰与影响等。职业管理者能做好个人管理，才能确保在漫长的人生旅途中，不论遇到何种情况，都能保持最佳状况。
树立团队意识。团队必须有三方面的要素：目标要集中，关系要和谐互助，工作方法要保持一致与适当弹性。作为职业管理者应认识到团队的重要性，并善于运用团队技巧。
树立沟通意识。管理的过程实际上可以说就是一个信息沟通的过程，职业管理者必须注重与企业主、与员工的沟通，清晰、精准有效的沟通表达能力，是每一位职业管理者的必备功夫。
员工的心理调适
管理模式的调整对于民企的员工来说，尤其是对于老员工，同样也有一个心理调适的过程。一方面，员工们，特别是一些老员工，跟着企业主打江山，既有对企业主的忠诚，又习惯于一贯的思维和行为定势，对于管理模式的改变可能会存在抵触心理。另外，由于与企业主存在历史的特殊关系，部分员工可能产生居功自傲的心理，将自己摆在企业的功臣位置上，而不愿接受“空降兵”的领导。再有，还有一些员工由于自己对企业的熟知、对企业的贡献，也可能产生对“空降兵”不屑的心理。员工的这些心理必然将给企业管理模式的调整带来障碍，因为员工同时联系着企业主和职业管理者，要克服他们的这些心理也需要三方面的共同努力。
企业主应积极引导员工，使员工认识到管理模式调整的重要性，并促使员工积极地学习新的工作方法、新的思维模式。对于员工所反映的关于变革的各种情况、意见，一定要注意不要偏听偏信，要实事求是，把握事情的真相。
职业管理者等“空降兵”则应以自己的人格魅力和工作能力来赢得员工们的尊重和信任，并让自己融入到企业文化中去，使员工能把自己看成“自己人”。
员工则应努力学习因管理模式调整所带来的新的东西，使自己能适应新的管理模式，同时还应理解和善解职业管理者和其他“空降兵”的工作方法和管理方式。
总之，民企的可持续发展离不开管理模式的调整和变革，同时这种调整和变革必将给企业主、职业管理者和员工带来剧烈的冲击，需要三者在心理和行为上进行积极的调适，最后形成三者的良性互动，以实现整体的优化。 （何晓兵）