管理人员不能一般地赞成或反对权力分散。他们也许宁愿授权，他们也可能喜欢做出所有的决策。虽然管理人员个人的气质在一定程度上影响授权，但其他因素也影响着决策，它们大部分都超出了管理人员的个人控制范围。管理人员可以抵制其影响，但任何一个成功的管理人员决不能忽视以下因素：
一、影响分权的因素
1、决策的代价
也许决定权力分散程度的主要因素，如同在政策的其他方面一样，是代价的大小。一般来讲要决定采取一项行动付出的代价越多，这项决定越有可能是在较高管理层次做出的。代价可以直接用美元、美分衡量，或者用公司信誉、竞争地位以及员工士气这些无形的代价来衡量。因此，一家航空公司购买飞机的决策将在最高层做出，而买办公桌的那种决定在经营部门的二、三级就可以做。
2．政策一致性的愿望
那些认为政策一致性十分重要且高于一切的人总是赞成集权，因为集权是达到一致性的最容易的方法。他们可能希望保证他们的顾客受到质量、价格、信用、交货期、服务等方面的平等待遇；也希望在与供应厂商打交道中执行同样的政策；或希望公共关系政策能实行标准化。
但是，许多企业还竭力确保某些政策不完全一致。许多公司鼓励多样性，除了重大事务外，希望不一致性带来管理上的创新、进步、组织各部门之间的相互竞争，提高士气和效率以及涌现更多的可提拔的管理人员。
3．组织的规模和性质
企业组织越大，要做的决策就越多，其内部必须做决策的职位也越多，各项决策的协调也就越困难。组织这些复杂情况也需要把政策方面的问题上交给直线领导，并且不仅有指挥系统中的许多管理人员参加讨论，而且还有各个层次的管理人员参加讨论，因为横向的一致与垂直的许可同样是必要的。
决策速度慢——由于必须请教专家和管理人员的人数多——代价很大。为尽量减少这个代价，凡在可行的情况下就应分散权力。把规模大的企业分成若干个单位，例如产品部门或地区部门，可使费用降低。使单位小到够得上让它的最高管理人员能接近到作决策的那种程度，就可能增加效率。这就有可能加快决策速度，使管理人员决策时不必在与其他许多人协调上花时间，减少公文往来的数量，并且由于把决策减少到了可以管理的规模，决策质量也有所提高。
4．企业文化的历史
职权是否需要分散，常取决于企业创建的退路。基本上从内部发展起来的那些公司，例如马歇尔·菲尔德公司和国际收割机公司，如同按照其创始持有人指示而发展起来的那些公司，显示出鲜明的保持权力集中化的倾向。福特汽车公司就是采用集权制的突出例子。
另一方面，合并的企业很可能显示出，至少在初期，保持职权分散的倾向，尤其是在被购置来的那个单位，在经营中产生了利润的条件下。在某些情况下，合并或购置的首要影响可能是提高集权的趋向。如果管理部门希望纳入自己的答理范围或迅速实现联营的经济优势，那么，出于政策的统一和快速行动的需要，可能使集权化成为必要。
5．管理哲学
最高层管理人员的性格及他们信奉的哲学对职权分散到什么程度起着重大影响。在许多情况下，最高层管理人员认识到职权的分散是使组织有活力的有效方法，因为它利用了人们天生的创造欲、自由欲和地位欲的需求。保持效率和遵守纪律，而又允许人们发表意见，运用他们的首创精神，并且在组织事务中有一定的发言权，是大型组织必须解决的最大问题。
6．独立的欲望
个人和集体往往愿意与离得远远的上级有一定程度的独立性。一个区域可能对各方面缺乏控制有所不满。总部设在纽约的公司，其西海岸的分公司或子公司对来自那些被认为不了解西海岸情况的总部管理人员的指示感到有些敌意是毫不奇怪的。
7．管理人员的适用性
管理人才的缺乏会限制职权的分散，因为上级要想授权就必须有合格的接受权力的管理人员，但是常常有这种情况，把缺乏良好的管理人员作为借口来实行集权制。一些高层管理人员抱怨说，他们没有一个可以授权给他的这样的下属。他们常常试图夸大自己在公司中的价值，或者后悔没有培养下级人员。解决此类问题的关键是对下属管理人员的充分培训。
8．企业的原动力：变革的速度
企业变革的速度也影响职权可能分散的程度。如果一个企业成长很快，面临增长带来的许多复杂问题，那么就可能迫使企业经理，特别是那些最高层管理人员不得不做出较多的决策。然而说来奇怪，也许正是这种动态的情况迫使管理人员授权，并有意地承担错误造成损失的风险，解决这个难题通常是在授权中给予指导，并且为了避免把权力授予未经训练的下属，就要密切注意政策的迅速形成以及加速管理方面的培训。
二、如何达到所需要的分权程度
高层管理人员为了达到所需要的分权程度，就必须了解分权。了解是以这样的认识为基础的：即分权并不意味着独立，它是按所需要的方针来确定指导决策的政策；分权需要由知道如何授权并愿意授权的管理人员谨慎地进行授权：分权必须同时有控制的手段，以确保所授予的职权能得到恰当地使用。
没有一本手册能指出怎样分权或集权才算适当，但运用某些方法有可能获得成功。最有效的方法之一，是确保建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标。
另一种方法，仅仅是一种组织方法，即详细说明每一个管理人员的任务和职责，以及授予该管理人员一定程度的职权。除了内容必须明确外(最好是书面的)，这份说明最好印发，使所有员工部了解它的内容。
还有一种重要的方法是：上级首先要起到组织最高层的模范带头和教育作用。一个企业最高层领导的性格会影响一个组织中的每个人，在各种规模的公司中，总有这样一些人要伸手抓权，入侵到已委派给别人的活动中去，恃强凌弱。规章和工作说明书，常常遭到不同的解释，这可能是被人们根据组织中的利害关系，方便地加以延伸或限制所致。尽管他们显得很能干，他们的不可靠表明，这是对领导者提出的警告，要达到所需要的分权程度的员可靠基础是教育下级管理人员正确处理好与别人的关系——教育他们既要有进取心，也要克己。
强迫授权(尤其是在组织的中、下层次)的一种方法就是要求经理拥有大量的下级人员．同时对他们的工作执行有一个很高的标准，当管理跨度拉大时，除了授权，无其他选择。为了确保他们自己任务的执行，经理就要学会挑选优秀的下级主管人员，好好地训练他们，规定明确的政策，并找出有效的控制方法。
使用强迫分权的另一种技巧是：管理者只有当他们拥有了能够接替他们位置的下级人员时才给予提升。为了实现这一目的，管理者员就被迫授权了。此外，这种政策消除了舍不得放弃一点权力的主要理由——管理人员由于确信他们的职务是不可能由他们的下级驾驭的，从而有了没有自己就不行的愿望。
这个问题有时是如何保留预先确定的权限的问题。分公司或分支机构的经理——因为他们远离总公司，常常希望建立绝对的统治或想完成一项完整的任务——可能专横起来并反对集中管理。当然解决这个问题主要是解决领导权的问题，明确政策决心，并且授权给下级管理人员并对他们进行适当训练。然而，也许主要问题在于最高层管理人员的个性．如果他们不支持他们已经做出的授权，无视组织结构，忽视严重的政策偏差，忽视用其他的方法去履行全面管理任务，那么想保持任何预定的分权程度都是不可能做到的。