不知从何时起，强调执行力成了加强企业管理的一个不二法门，这或许是事出有因的。我以为，那正是因为企业管理者自己的执行力出了问题。既然是“领导”有病，让“群众”吃药怎么能药到病除呢？不过，企业管理者要求下级提高执行力，“没有任何借口”，那至少可以让我们看出执行力有其层次性，对不同层次的执行力实施成功的对接才是值得我们深思的。
借口与缺陷在一些企业管理者看来，没有任何借口，似乎总是针对下属的要求。应当承认，相对于决策与执行而言，执行是更应当“没有任何借口”的。但是，执行既有消极的执行，也有积极的执行。积极的执行含有创造性的补充和扩展的意义，如果面对下属创造性的补充和扩展建议强调“没有任何借口”，那也是对下属创造性的遏制；消极的执行则是在困难面前有畏难情绪的表现，犹疑者往往不肯承认自已的不勇猛，于是就会找出种种犹疑不前，不能及时落实的理由。在这种情况下强调“没有任何借口”才是正确的。因为它弘扬的是勇往直前，排除万难的精神，必须需要克服畏首畏尾，犹疑不前的态度。在激烈的市场竞争中，企业的发展每前进一步都会碰到这样那样的困难，面临着种种考验，下属“没有任何借口“的执行当然是企业实现既定目标的宝贵资源。下属如果都能做到这一点，那是最理想不过的事情。
下属的勇猛不仅在犹疑者面前显得难能可贵，而且与患得患失者相比，精神更为可佳。重赏之下必有勇夫，那不是“没有任何借口”，“没有任何借口”式的勇猛就含有不计较个人得失的胸怀。但是在市场经济条件下，尤其在企业管理中，所有的努力都是需要进行成本核算的，越是强调下属“没有任何借口“的执行，自己的决策越是要审慎，应当努力争取自己的决策没有任何缺陷，自己的指令不能出现任何偏差，以免在执行中差之毫厘失之千里，造成不必要的损失，劳民伤财。既然没有任何借口“的执行是企业实现既定目标的宝贵资源，我们就应当倍加珍惜，这也是坚持以人为本的表现。
实际上，我们很难保证自己的决策没有任何缺陷，审慎地对待下属的意见未必不可。所谓良药苦口利于病，逆耳忠言利于行。善于倾听下属的理由，也有利于我们及时发现问题、分析问题和解决问题。
比如在某企业，任凭B品牌团队从总监到主管，凡是能与董事长和董事们进行对话的人员如何赤胆忠心的进言劝告，建议其制止由C品牌发动的错误竞争，但CEO们还是不听，有这样的CEO要求下属“没有任何借口“的执行，企业的损失就可想而知了。如果自已的决策明明有缺陷，而又要求下属没有任何借口，那倒是一种愚“民”政策。
“没有任何借口”固然需要统一的意志，严明的纪律一，但更需要有健康的内部环境和公允的激励机制。否则，要求下属在执行中“没有任何借口”那也是没有理由的。如果自己有意识地追求某种不不正当利益，有亲有疏，故意设置某种缺陷，又要求受到不公正待遇或者利益受到侵害的下属没有任何借口的执行，管理者自己岂不会偷着乐？
勇猛与审慎是相辅相成的，由于市场信息的瞬息有变，我们不能把决策与执行截然分割开来，以为《没有任何借口》就是针对下属的教科书。署名美国布瑞斯。巴勃所著的版本就把没有任何借口做为一个
“领导力准则”，并没有把它仅仅当做对执行者的要求。管理者选择了一个既定的目标之后，就应当坚定不移，作出艰苦卓绝的努力，他自已的思想防线是不能留下任何缺口的。解释与分析要求下属“没有任何借口”，也就是在执行企业的既定方针中不听他们的解释，严格按规章制度办事，这本身也是一种执行。企业管理的规章制度理应严格执行，上班迟到几分钟的职工甭解释，扣奖金；完不成指标的班组长甭解释，免职；质量出了问题的责任人员甭解释，换人。市场不相信眼泪，在优胜劣汰的无情事实面前谁的解释也没有用，避免企业被外部市场无情淘汰的办法之一就是在被淘汰前的苦练内功。
在既定的规章制度面前，如果允许违规者解释的话，他总会有很多理由，比如外部的情况如何复杂，别人如何出难题，意外情况如何无法排除，自己如何尽了力。如果你信以为真，大事化小，小事化了，只好网开一面。久而久之，规章制度就会形同虚设，企业管理目标的实现也就失去了应有的保障。所以在这个时候应当坚持的原则是，甭解释。问题在于，管理者自己也会出现失误，也会遭到其他利益相关者的质疑。也许，一次偶然的失误或者违规，不足以让某个管理者立即下课，但是其他利益相关者的质疑要求必须给予相应的答复。这种答复或许看做是一种解释，只不过这种解释不是为自己开脱，而是为了弄清真像，还大家一个明白，实质上是一种再分析。其实，将甭解释的原则用在被管理者身上是不成问题的，只要管理者一视同仁，以身作则就可以排除执行阻力。但是，将再分析做为一个原则用在管理者自己身上似乎就不那么容易，因为假如管理者的解释不是为自己开脱的话，那就要如实地暴露自己的毛病，找出自已的缺陷，给出一个让大家满意的交待。这样会使管理者在大家面前感到很难堪，所以他自己倒是很愿意用甭解释来搪塞，象征性地接受一定的惩罚了事。
其实，我们应当相信群众的觉悟，对于偶然的失误或者违规，通过管理者自己的解释分析问题产生的原因，是为了找到缺陷所在，采取相应的对策，以免再次交学费，并不是要跟管理者过不去。而且我们这里所说的再分析，主要指得是管理者的自我分析，是对过去工作的反思，包括找出过去工作的缺陷，以便吃一堑长一智。例如一个原本前景不错的产品，如果因管理不善而丢失市场；如能通过分析找到症结所在，采取补救措施，内部挖潜，完全有可能恢复原气，提高竞争力，我们何乐而不为呢。当被管理者出现问题，违犯规章制度的现象屡禁不止时，就需要进行认真地分析，不能简单地要求下属“没有任何借口“的执行。
管理者的自我分析包括主要管理者个人对自己主持工作以来和前期工作的不断检讨，也包括本级对本级的分析，新一届对前一届领导班子的评判等等。假如领导班子调整之后，新任管理者不问前任功过是非，不去研究如何兴利除弊，继承完善，而是另起炉灶，另搞一套，今官不问前朝事，一朝天子一朝臣，这样就会使得旧的问题得不到解决，反而会丢掉原有的优势，形成新的问题。企业当然经不起这样的折腾，对问题的产生进行再分析，而不是单纯以组织处理一笔盖过，就显得十分必要。加强与完善如果说甭解释是为了加强管理，再分析是为了完善管理，那么，加强管理和完善管理，如同勇猛和审慎一样，是相辅相成的，是同一问题的两个方面。当我们找到了管理自身存在的缺陷，采取相应揭施，使之完善，加强管理才能取得预期的效果。从这个意义上讲，完善管理是加强管理的基础，是加强管理目标得以实现的前提条件。
企业的管理者也有自己的上级，也有需要为之负责的委托人或授权机构（以下统称上级），也是要听“将令”的。在上级与下属之间，自己实际上是个代理人或者“二传手”。上级要求自己要改强与改善管理，推出相应的管理举措和治理政策，我们或许可以做到“没有任何借口”，但是由于各个企业的情况有所不同，我们必须创造性的贯彻执行。所谓不折不扣，照抄照转甚至可能是一种不负责任，缺乏执行力的表现。因此，我们也就要担负起将上级的政策指令决策和当时当地的具体情况结合起来，使之完善的任务。 改强与改善管理本来是一个整体，如果说上级对我们加强管理的要求是对我们下级而言的，那么对我们完善管理的要求则是针对我们自己而言的。上级提出的管理举措和推出的治理政策往往针对的是我们管理的不完善，针对我们管理中存在的现实问题，如果不加区分的提出加强管理的要求，与其说重点在要求我们加强管理，不如说重在要求我们改善管理，至少同时包含着这两种意思。
但是，如果我们对采取上级的管理举措实用主义的态度，为我所用，只强调加强的部分，淡化改善的部分。如果以为加强管理的动力正中我意，就拿着鸡毛当令箭，甚至层层加码，虽然是可以直接传导下去的；但是那其实是在推卸责任，转移视线，转嫁危机，并不是对上级政策的正确贯彻，将使得上级加强管理的举措适得其反，即歪嘴和尚念歪了经。在公司治理机制不能正常发挥作用的情况下，一般说来，下级对我们改善管理的压力不大，而上级又不可能越俎代庖，这时能否改善自己的管理在很大程度上依靠我们的自律精神。但是如果把上级加强
管理的要求当作本级不完善管理的助推器，或者借上级加强管理加大资金支持力度的时机再上新的项目之类，结果都会因内部管理不完善而再度受挫，或者上一个项目失败一个。或许我们自以为得计，但是我们在不知不觉中在给下属做出样板。我们怎样对待上级，下级也会怎样对待我们。在应对上级的时候，或许我们和下属之间有更多的共同利益，但不可否认的是，我们和下属之间的利益也有不一致的时候，我们怎么能保证下属不会像我们对待上级的态度那样来对待我们呢。
应当承认，加强管理管得是别人，严惩重奖，你甭解释，我没商量，岂不快哉。而完善管理则是把矛头指向自己，挑出自己的毛病，没有一身正气如何使得。但是 如果我们是真正在为自己的上级或者委托人负责的话，我们必须不断地完善自己的管理，校正自己的执行力，以便和下级需要加强的执行力实现成功的对接。（张华强）