今天，中外职业管理者同台共事的机会越来越多，他们之间差异与兼容的话题也就越来越多地被从多视角予以关注。我在美国学习和工作了十年多，在中国内地及香港也工作了十几年。我认为，中外管理者之间有很多差异，同样互补点也很多。其中思维模式的差异与互补是一个基础性话题。
首先是“岗位思维”和“全局思维”。
在典型的西式企业中，职业管理者处于一个分工相当严密的流程体系当中，每一个职业管理者的岗位意识非常强，他们会把自己所负责的领域做得非常专业。这些岗位环环相扣，每个部分只需做好自己的工作即可总体完成工作。
相比较而言，中式的职业管理者可能不是某一个领域的专家，但他们往往具有全局观，能够从更宏观的角度看问题，这好像是中国人的传统 “位卑未敢忘忧国”，即便处在一个比较低的职位上，他也有可能对项目、对公司进行通盘的思考。在全局思维的指导下，目标任务也会被细分，并落实在每个人的头上，但这种细分也许会比较粗一点，也许不那么强调专业化、职业化。这里需要指出的是，在面对全球化竞争的今天，中式职业管理者应该在本职岗位上做得更专业更职业一些。
其次是“理性思维”和“感性思维”。
西式职业管理者比较重数据、逻辑，从决策的角度来说，这种差异可以看得很明显。比如同样要开一家快餐店，西式职业管理者要做的事情是 先取得目标场所的各种数据，包括平均人流量、平均收入水平等等很多量化信息，再然后输入一个决策公式进行运算，然后得出要不要在这里开店的决定。即便是有一些经验类的东西，也要把它量化，再输入公式，进行决策。这是理性思维。
中式的职业管理者，他也会考虑人流、收入等因素，但往往不会形成一个量化的东西，而是形成一个直观的印象。西式的职业经理会拿着数字说 每天平均到达此地的人为3000人，平均收入水平为3500元，平均年龄为35岁；而中式经理也许会说 人比较多；相对比较富裕；人都比较年轻。
从执行的角度来说，对西式职业管理者来说，执行过程是一个纯粹的工作，他首先想的是如何做更合理、更有效，一般不会想除工作以外的东西。因为流程是这样的，职责是这样的。这是理性思维。
中式职业管理者在执行时，可能更多的会考虑CEO是怎么想的，然后根据CEO的想法来做决定，不太会用理性对任务去进行重新分析；如果是自己关系好的同事交予的，他可能会做得更用心一点。也就是说，与同事之间的友谊，在潜在地起作用。这就是感性思维。
如何让两种思维特点的长处相融合，达到1加1大于2的效果，是中华网和许多早期进入中国的国际公司一直在探索的事。中华网业务涉及移动增值、网上娱乐、网上游戏、网络广告等门户网站平台服务，运营单位分布在不同国家和地区，这就决定了管理层也是“多元”的。中华网的做法是理性与感性兼容，刚柔并济。也就是说，中华网的企业制度是刚性的，来到中华网工作的职业管理者应该接受并融入这套制度里面。但它不是冰冷的，而是亲和的。也就是说，我们会考虑各运营单位所在国家的习惯背景进行变通，但绝不允许私下的，制度之外的所谓“变通”。
比如借款制度。在中华网除中国以外的运营机构，是没有员工出差“借款”这一做法的。但中国大陆本土的职业经理认为借款制度是必要的，是员工做好工作的重要条件，同时也是中国很多公司采用的一种措施，那么，我们也就接纳这种建议，在制度上进行“变通”。
其次在职业管理者的挑选方面，中华网的做法是由具有典型西方管理背景的公司高层，到中国寻找本土优秀职业管理者。这样融合起来比较快。
再次，就是在管理团队中非常强调坦诚沟通和互相信任。一个诚信共享、坦诚交流的团队将是成长最快的团队。