朗讯公司高级人力资源总监张铭在北京第六届科博会 “第二届中国人力资源发展高峰会” 上说，不久前一直有人不理解地问他：从微软跳到朗讯来是不是太傻了？因为时值朗讯的发展处于低谷，而微软一直傲居高科技公司塔尖。但在全球转战过数家著名跨国公司的张先生说，他从逆境中的人力资源管理中获得了极大的成就感。张说在朗讯的薪酬并不比在别处高，但是他亲身参与了朗讯从低谷中慢慢走出的奋斗过程。
在过去相当长的时间里，人力资源在企业的作用仅仅是支持，在具体操作中大多是些琐碎的办公行政事务，如制定企业规章纪律、招聘人员、发放工资、负责办公用品采购、组织员工活动等等。因此，过去人事经理们在找工作时只能看重工作的稳定性，企业的规模，满足于作为支持部门的角色。
然而现在这种情况显然变了。
会议结合《财富》中文版“人力经理更青睐外企”这一调查结果，探讨“人力资源经理眼中的最佳雇主”这一主题时，人力资源经理们表现出强烈的叛逆意识，用主办方东方华达咨询公司老总汪富平的话总结就是：他们不满足于后台的支持角色，强烈地期待看得见的成就感。
许多代表表达了这样的意见：由于被赋予了具有战略功能的角色，外资企业人力资源管理的工作落实到能给直线经理带来收益，并自始至终起着引导的作用。当企业的人力资源管理思想发展到这种程度时，人力资源管理者才开始有一点成就感。这样，业务经理需要接受人力资源管理的培训，需要帮助制定和实施下属技能发展计划，在管理下属中出现具体问题时希望得到人力资源经理的指导。
人事经理们希望理想的工作应该是用２５％的时间着手战略性人才资源规划，用５０％的时间考虑人力资源咨询和技术开发，还有２５％的时间做相关行政事务。他们并不一定在意自己所在的部门是被称为“人事部”还是“人力资源部”，他们关键看重企业是否辅以实际的投入或有效的行动。
据汪富平介绍，今年参与这一讨论的与会者近５００人，与去年举办的第一届中国人力资源峰会规模相当。其中包括摩托罗拉、爱立信、安利等《财富》中文版选出的２０位“人力资源经理眼中的热门雇主”的公司人力资源负责人；包括斯坦福大学、麦肯锡、毕博、翰威特、罗兰贝格等机构的专家；其余来自中国石油、中国石化、中国工商银行、中国建设银行、中国神华集团、胜利油田、中国粮油、中国茶叶、中国移动、中国电信、国家电力、中国航空、中国邮电等大中型著名企业的人力资源经理占７０％以上。
渴望战略性人力资源角色
摩托罗拉公司中国企业人力资源总监Ｃｉｎｄｙ Ｘｉｎｇ女士的观点引起了人事经理们的强烈共鸣：人力资源一定要配合公司的战略发展。看起来你自己跟公司的业务没有什么直接关系，有的人认为真的是没有什么很大的价值。但你要花很多时间跟你的总经理在一起，跟业务部门在一起，你知道业务怎么发展。如果等到业务部门到你的办公室找你，说我需要帮这个忙的时候，那就已经晚了，成熟的外资企业将人力资源工作从后台释放出来，赋予战略意义的新角色，这引起了人事经理们对自身职业发展的思考，也带动了国有企业人事部的改革，他们将人事部更名为人力资源部，并不是时髦，而是意味着人事工作不再意味着繁琐的行政性和事务性的工作，他们将人事经理推向前沿。
根据调查，大部分知名外企的人力资源工作包括全球招募、考核与选拔、员工关系发展、员工职业发展、全球管理及技能培训等几个方面，这正是人事经理们在选择工作时看重的几点，因为在这个过程中，他们的职业发展有了飞跃，他们已经不再是照章办事的执行者，也不再是习惯于对员工进行机械监控的监督者，在管理层和员工群体之间担当起沟通的桥梁，而两端都要运用他们的睿智和专才，为组织和员工提供改善绩效和开发潜力的最有效的建议。
那么，这个具有战略意义的新角色到底做些什么？人事经理希望自己能得到什么样的重视和挑战？有成功跳槽到著名跨国公司的人力资源总监举例说，在公司的高层管理会议上，人力资源经理不仅仅是直线经理政策的执行者，更能够成为制定公司战略的积极的主要力量，为企业管理层提供法规方面或提升组织业绩的建议等。与此同时，人力资源经理有更大的权限去实施员工发展计划，设计职位评估方案，制定绩效考核计划，将企业中人的资源发挥到最大。
为什么我们ＨＲ永远被人们说“你的费用、预算越来越高，你要看你的预算”？一方面是人才竞争的要求，需要我们更多的投资，另一方面是我们在公司要控制你的费用，掐你掐得越瘦越好，这个矛盾怎么解决？这是我们面临的很重要的问题。
多种文化氛围的锻炼
有来自外企的代表认为，外资企业多种文化并存的氛围，极大地锻炼了人的沟通能力和应变能力，这也是人力资源经理们青睐外企的原因。在公司管理层授权之后，人力资源经理将如何应对外企的工作环境视为一个积极的挑战。因为在未来的人力资源管理过程中，不是让个性丰富、需求多样、经验各异的员工来适应人力资源经理单一的需要，而是要求人力资源经理们必须通过多方面的工作适应不同层面的员工的需求。比如在员工管理方面，应该善于把具有价值的人才和一般劳动力、核心人才区分开来，让核心人才拥有更利于其才能发挥的工作环境与空间，而不是把他像铆钉一样钉在一个位置。
Ｃｉｎｄｙ Ｘｉｎｇ举了一个公司如何适应中国员工本地化需求的例子：在１９９２年的时候，在北京、天津这些地区还没有什么商品房，贷款也不可能。国有企业还是实行以分房为主的体制，如果来到摩托罗拉没人管了，没有房子了，我们觉得安居才能立业，这个房子变成非常重要的问题。你吸引人才，网罗人才，首先要让大家安居乐业。
那个时候公司总部就批准，决定在中国做房子这个福利，西方领导者从来没有想过做房子这个事。既然中国有这个需求，那我们就做，也有很多摸索的过程，老的员工都有机会买到公司的房子。后来全部商品房化了，贷款也很容易了，公司就觉得没有这个需要了。你根本也不是造房子的公司，你也造不出什么好房子，我们就不再造房子了，还是让大家买商品房，有自己的选择。
尤其看重职业培训
人事经理们表示，在选择目标企业时，尤其看重培训的因素，一方面是为了自身的充电，另一方面，他们能够在未来有充分的工具去激发员工，让他们产生积极的成果。如果一个企业没有良好的培训体系，就不可能成为人事经理的首选目标，因为他们会认为在今后的工作中无法得到更多的支持去激励员工。
诺华制药中国副总裁栗庆森对“培训”的内容提出了创造性的观点，栗说，我们原来一谈到员工发展，谈到就是培训，就像今天坐在教室里给大家讲课，但是今天的概念我们更强调什么呢？更强调在职的发展，更强调训练，像教练似地训练我们的同事。真正的训练是在工作当中发生，而不仅仅是在教室里。
过去有一句话，全员培训，我们培训什么？我们投资会投资到什么地方？如果把你的员工分成Ａ到Ｅ。做一些评估，Ａ是最好、最优秀的，Ｂ是不错的，Ｃ能完成公司任务的，Ｄ、Ｅ是不能完成任务的或其他的。那么你会投资于Ａ到Ｅ哪部分？毫无疑问，你不会再去投资Ｄ和Ｅ的人。而我们真正要投资做得非常优秀的Ａ和Ｂ，最起码是Ｃ的这群人。我们在过去的概念当中，经常想谁不好我们投资谁给他培训，但事实上我们现在改变了，谁做得好，我们给他更多的培训。
栗说，现在你公司有什么好的产品，有什么好的技术，这成为ＨＲ最关心的。有这样的技术，有发展的产品，才能更吸引优秀的人才。我们不再是强调有多少人，在过去强调我们谈到一家公司的时候，往往谈我们公司有５００人，我们公司有２０００人，我们公司有２００００人，或者有２０００００人。
因为一个有前景的好公司本身对员工就是一种训练。
栗举诺华的例子说：我平均每个星期至少面试１０个到２０个人，我经常会问这么一句话，特别到最后的时候，是什么因素吸引你参加今天的面试？很多人告诉我，真的不是诺华的工资。我们的工资不高，甚至有人说，在行业里出了名的，诺华的工资太低了，但总收入还可以。为什么他们要来？我说既然你知道不会给你很高的薪水，为什么你还要来，他说真的是由于诺华的产品线，是你们强大的研究、研发机构。（王秀）