由于缺乏科学合理的组织管理机制，中小民营企业的授权不足影响了企业运作效率，而CEO和管理者的管理艺术，则进一步促进了管理者如走马灯一样流动。
一、组织的问题
企业在管理者定位、招聘、任用、考核、监控等方面缺乏成熟的方法；
1、定位
企业主一般会表现期望过高、过急的通病，希望管理者在3个月或半年内能将企业起死回生或产生突破，当然，在这种预期下，企业主可能会承诺很高的薪水回报；管理者由于处于信息步对称的相对弱势，管理者对企业的情况不甚了解，而且管理者处于谈判的相对弱势，造成管理者自己的定位与企业主的期望在很多情况下，处于虚假的切合，定位的错失，为后期的矛盾埋下了隐患。
2、招聘
中小企业的人力资源管理落后，在对管理者定位模糊的情况下，更难以提出明确的人力需求要素，企业主凭感觉或“眼光”判断决定合作伙伴，往往只考虑到了完整需求要素的少部分，对管理者与企业综合现状和发展前景的切合缺乏深度和前瞻性把握。
3、任用
由于企业主未能良好地把握管理者与企业的切合状态，职位的职责与权利往往呈现错位与缺失，如岗位为总经理，1000元的审批却还要CEO娘确认才能拿到款，某个能力低下的员工是CEO安插的眼线，表现跋扈等政治幼稚体现在。
4、考核
缺乏全面的考核指标，容易产生合作政策的反复，如某营销总监只有年度销售增长30%的指标，在阶段出现成本提高、销售增长不高的时候，CEO便采取了变动岗位职责，变相降低工资等办法。
5、监控
企业未能在决策内容、资源运用等方面建立合理的监督制衡机制，而是凭安插的亲信采用与其职位不对称的“监督”
二、CEO的管理艺术
1、组织
CEO在管理者与元老的协调艺术上大多表现幼稚，认为一边将管理者的“授权书”下达，一边是元老们依然大权在握，会保障既有发展的稳定，在部门、岗位设置上不能与管理者达成真正的共识，往往是管理者以损失效率为代价妥协。
2、计划
CEO的计划与管理者的计划冲突，往往是双方各妥协一步，计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患。
3、领导
CEO在领导上要不呈现政治幼稚，要不是政治过头，政治幼稚体现在CEO不能很好地察觉元老与管理者间的潜在矛盾，也就无法做出有利于整体改善的斡旋工作；政治过头体现为CEO一开始便是想利用管理者一段时间，一旦管理者将全盘策略拱手相告之后，CEO便以为掌握了精髓，可以自己操控，辞退管理者可以省去大笔的薪水支出。
4、控制
CEO在控制力度和频次上，习惯于原来的事事关注，不分场合不分大小的事务介入，在无意中影响了管理者的威信和正常工作展开。
三、管理者的管理艺术
1、组织
管理者在组织设计上存在难以回避的困难，企业元老职责再设计，在部门、岗位设置上不能与CEO达成真正的共识，管理者缺乏必要的岗位和部门设计技巧，在基本满足元老和CEO意愿的前提下，扩张自己的掌控能力。
2、计划
管理者的计划与CEO的计划冲突，往往是双方各妥协一步，计划的不连贯不系统为计划的顺利执行埋下隐患，管理者缺乏计划设计技巧，在CEO偏好的计划中暗藏有进取心的完整意图。
3、领导
管理者在领导上也会呈现政治幼稚或政治过头，政治幼稚体现在管理者不能很好地处理与元老的融合，也就难以使计划有良好的执行力；政治过头体现为管理者花费过多的时间于政治周旋，过多的迁就元老的意图，改革进程无法按预期实现，而管理者几乎不可能在短期内成长为元老或心腹，元老也不可能在短期内真正将管理者视为“自己人”，未完成基本经营目标，只好走人，最多会有元老们的饯行。
4、控制
管理者的控制艺术也容易走两个极端，由于无法融入元老，管理者建立自己的“班子”，对元老们无法过问，就干脆不相往来，当然，一般不会有好结局；对元老们过多控制，与元老们发生正面冲突，考验CEO的智慧。
四、成功的双赢
就象中彩票一样，中小民营企业与管理者在一年内融合并持续合作5年以上的，很少，需要有以下的机缘巧合：
1、企业或CEO在对管理者的定位、招聘、任用、考核、监控建立了相对合理的机制；
2、CEO在组织、计划、领导和控制上，与管理者达成充分的共识，并为管理者的管理营造相对良好的组织氛围和执行环境；
3、管理者在组织、计划、领导和控制上，运用良好的管理技能和艺术，在政治与效率上达到良好的平衡。