河北某集团是一家以房地产为主业，兼顾教育、农业、建材和园林等产业的综合性集团，正处在由事业单位向独立的经济实体转制的进程中。对于这样一家独具特点的企业，在推行目标管理的过程中存在哪些有针对性的和比较突出的问题？在推行过程中需要着力把握的关键点有哪些？笔者将针对以上问题，并结合我公司在某集团推行目标管理过程中的设想和经验进行有针对性地分析。
在项目的前期访谈调研、组织构架和流程设计中我们发现，某集团在管理上存在以下比较突出的问题：在某集团纵向的组织结构中，权责不明晰，组织缺乏有效的分权控制体系；经营目标的确立和分解均以指令方式进行，缺乏共同协商和参与的基础；管理体系缺乏‘自我控制和自我激励’的因子。
针对以上特点，在推行目标管理，确立、分解和执行目标的过程中，盛高咨询从如下几个角度着手：明确职责目标，建立完整的目标确立和分解体系；平衡目标管理的导向性，优化目标管理的有效性；建立有效的授权管理和自我管理，完善控制体系。
一、明确职责目标，建立完整的目标管理体系
建立完整的目标管理体系的前提是明确各级岗位目标。如何合理地确立目标？这里笔者从目标管理的分解过程和程序简略进行说明。各岗位目标的来源包括：上期未完成考核目标、月季年度的工作重点和业务方向、职能实施的关联部门的计划、应对环境和竞争对手的措施，公司年度目标的分解，部门职责和职位说明书。在由以上目标来源分解和确立各层级各岗位目标时，建议从（1）业务性目标、支持性目标、技术研发指标和管理目标；（２）绩效目标、项目目标、责任目标和能力开发目标；或（３）战略战术目标、长期短期目标、总分目标和阶段目标着手，在企业组织内部沿纵向（不同层级）、横向（不同职能部门）和时间（月、季、年）逐层进行分解。
一般来说，绩效目标是指那些随时间变化而要求有所不同的改善性目标。比如，教育产品占有的市场份额、物业服务投诉率等等。而项目目标一般在年初的公司目标中确立，如“人和二期工程”；也可以根据需要适时确立，如“配电室项目”等小型工程。大的项目目标会根据需要按照总、分目标和阶段性目标等维度按时间进度继续划分，直至所有的任务措施都落实到相关部门岗位。责任目标通常是指不同的职能部门岗位所承担的日常责任，可以理解为来源于部门职责和职位说明书，但是更为明确。能力开发目标是对岗位职责的能力要求，它的来源涉及上述各个方面。
二、平衡目标管理的导向性，优化目标管理的有效性
应该说，目标管理导向中最重要的就是结果导向，目标就是期望看到的结果，而结果导向是一把双刃剑。一方面‘结果’是目标的导引，正是结果产生导引完成或实现目标的动力。另一方面，唯一性的目标可能会掩盖结果的多样性，从而导致目标管理的控制过程出现偏差，出现超出预期的结果。比如： 对于工程工期目标的过分追求可能会导致工程质量目标的完成打折扣，或安全事故发生率上升。对各项财务指标的过度苛责会产生企业重视短期经营目标而轻视长期战略目标的倾向。由此，对于相互关联度较大的目标，为确保整体实现，我们设定了‘目标簇’的概念，确保“目标簇”结果的优化，从而保证组织目标实现结果的优化。
目标管理导向的另外一层含义，一个可能的导向冲突是，主管期望导向和团队期望导向的冲突。从以往目标管理的经验可知，在实际操作中主管的期望导向往往会压倒团队的期望导向。尽管从组织的整体目标来看，团队期望导向对提高组织整体目标的实现效果更具有积极意义。如何解决这个问题呢？可以从以下几个方面入手：[1]重构目标管理的评价考核导向；[2]促进和凝固积极的企业文化；[3]建立和实现有效的授权管理和自我控制体系。
因此，从注重目标管理的整体效果看，在目标管理的控制过程中，尤其是在具有不同结果导向的因素相互干扰的、复杂的、交叠的目标管理控制过程中，平衡目标管理的不同导向性，对于提高组织整体目标管理的有效性具有极为重要的意义。
三、建立有效的授权管理和自我管理体系，完善目标管理实现过程的控制。
目标管理体系成功与否，主要是看目标管理实现结果与组织总目标之间的偏差，偏差越小说明目标管理体系本身越成功。在回顾和总结一个期间（比如：一个年度）目标管理的效果时，往往我们发现，企业有无有效的授权体系和自我适应的自我管理和调控体系，攸关成败。缺乏授权造成实施目标管理过程中的权力和资源配置稀缺，从而造成部门间配合协调失当，缺乏团队精神和意识；而过度授权却可能造成资源浪费，导致部门间资源分配失衡，管理过程失控从而危及组织整体目标的实现。
以激励为基础的自我管理过程是决定目标管理体系实施成败的基础，目标管理的独特价值和意义也在于它改变了以往下属被上级过分监督的现象，放手让下属员工依照目标管理体系的要求去做，有利于发挥员工的积极和主动性。
当然，需要反复强调的是目标管理体系的自我管理和控制过程是通过上级与部署共同协商，共同参与制定和确立目标为前提的。（耿建忠）