真正的领导者，都是执行型的领导者，也就是那些以他们卓越的智慧和敏锐的目光制定战略，同时以满腔热情亲身投入到人员配置、激励和督导三大工作中去执行战略的领导者。
—— 杰克·韦尔奇
结合操作过的不少咨询项目案例，笔者深刻的感受到了一个咨询项目的成功与企业领导者的参与程度有着很大的关系。简单来讲，咨询项目的两大核心环节一是制定方案，二是执行方案。制定相对简单、通用，难就难在执行。有些企业的领导者由于没有充分意识到执行的难度与重要性，认为执行完全是下属和有关职能部门的事情。这种观点是非常错误的，也是极其危险的。执行是制定方案的基础，同时也是实现目标的决定因素。如果没有对企业的执行能力作亲身的了解和把握，或者缺乏以领导者为核心的、强有力的执行机制和进程，任何“精心策划”的方案都将是一纸空文。领导者参与执行，并非要事无巨细、面面俱到。其重点应放在落实人员配置、激励和督导这三大项工作上。
人员配置是否及时、得当，决定着项目的执行是事半功倍还是事倍功半。
所谓人员配置，是依据企业战略及近期发展规划对组织结构提出的要求，对人员进行恰当而有效的选择、使用、考评和培养。人员配置，尤其是对高层管理者的培养、选拔和评估，是每一个领导者都必须投入大量精力、亲力亲为的工作。这项工作做好了，将事半功倍，很多具体的执行任务可以放心地交给相关人员去做；这项工作做不好，则事倍功半，领导者将陷入许多繁杂琐事不能自拔。我们要摒弃的不单是那种消极懒惰和任人唯亲的领导者，还有那些把主要精力放在扩大经营规模上，轻视人员配置或者顾此失彼，或者因为对自己评估人才的能力缺乏信心，而过于依赖人力资源主管部门落实人员配置的领导者。站在外部咨询顾问的角度，同时站在为企业负责的角度来看，我们认为领导者有义务必须要做出这样棘手且细致深入的判断。
对项目对接小组、支持配合项目推进工作的人员给与及时的认可与精神激励，可极大程度影响项目推进力度与整体成效。
任何变革都会触及到利益的得失，变革项目的内部推动小组在推进工作时一方面需要外部咨询顾问的理论、技术支持，另一方面更需要来自企业领导者的认可与激励。领导者要不失时机地公开赞赏和感谢对接小组所做的具体的执行、协调、联络、配合工作，要对他们的贡献给与及时的肯定。笔者在不少企业里看到的是，项目工作出现问题，对接小组成员所做的工作被一概抹煞，得到的更多的是质疑与谴责。对项目工作给与认可的最好方式莫过于领导者能够率先垂范，一方面为员工树立参与的榜样，另一方面为项目对接小组的工作扫平道路。
只有领导者对项目实施过程中的关键环节进行亲身督导，才能保证项目实施不会偏离轨道，不会大打折扣
这里强调的督导，更具体一点地说是通过适时地参与和恰当的提问，引导大家展开积极的思考和公开的讨论，并果断地做出判断和取舍。尽管咨询顾问小组举行定期的阶段性工作总结与计划交流，且项目确定有专门的控制人员和部门来负责推进实施，仍需要领导者跟踪进程，进行阶段性地监督、检查、评估、指导，以保证各业务流程顺畅高效；而且当遇到超出项目小组权限的问题时，能够及时给予处理。同时领导者的参与也显示出对项目的重视，可以对全体员工起到难以估量的督促和鼓舞作用。（冯雅娟）