对于销售人员的管理，华为和西门子公司的每个管理细节都体现了各自企业浓厚的文化特色。不过与此同时，虽然每个环节两家企业做法各有不同，但是都竭力考虑到这个人群所具有的特征。
由于中国的电信运营商数量有限，在电信销售人员的销售环节中，培养客户的忠诚度远远比开拓新客户更为重要。所以，西门子和华为都不约而同强调销售人员的公关能力和提高客户满意度的能力。在这两家企业中，对销售人员的考核指标都有这两项指标。
每家企业都在自己的目标导向下采取了促进销售的办法。在这方面，华为的销售人员被赐予一切合法的非正常手段参与竞争，更加强调销售人员在销售过程中的灵活性，以至于他们在同行中被比作“一群横冲直撞的狼”。而西门子更加依赖制度化管理，一线的销售人员自由决定的权力很小，但却保证了每笔销售的利润空间。
与电信销售人员收集运营商信息、客户公关、销售产品、项目跟踪等复杂工作内容相对应的是，对他们的考核既包括销售额等硬性指标，也包括客户满意度、员工培训等软的指标。而具体到薪酬的结构，目前大部分电信设备销售商还是采取了提成制度，希望通过此促进销售，比如华为。而西门子由于担心这样会造成销售人员收入的大起大落，从而导致队伍的不稳定，因而实施了固定薪酬制度。
考虑到电信销售人员工作中所包含的技术含量，电信设备提供商都非常注重自己销售人员的持续培训。华为还把考核结果作为提薪或淘汰的依据之一。
由于销售人员多数的时间都在外出差，多数企业都实施了弹性工作制和远程管理的方式。除了考核注重结果以外，沟通的方式多是电子邮件、周报、月报等方式。西门子为了减轻常年在外的销售人员的陌生感，还定期给他们提供《公司动态》等信息。不过，到目前为止，还没有一家企业能够解决电信销售人员在工作和生活之间时间的冲突问题。
从目前来看，销售人员销售的产品，仍然受到国家政策的限制。“如果国家放开3G，我们这些销售人员挣钱的机会就来了。但我们公司虽然生产了3G的产品，却不能销售。”华为的一位区域销售人员接受本刊记者专访时如是说。（莫克）