中国已经进入到了一个CEO辈出的时代，而且由于中国改革具有重点激励经济、发展单兵突进的特点，因此财富价值与富人形象所得到的社会推崇的广度与高度都是前所未有的，这也是其他社会难以相提并论的。但是，在那么多CEO涌现的背后，也同时有这样两个潜隐的命题。第一，更多的CEO为更多的员工创造了就业机会；第二，更多、更好的员工才支撑更多的CEO出现并帮助CEO们获得更大的成功。
CEO是一种可列入人们——尤其是男性——从小就有的理想职业角色范畴的选项，而员工则是随着自己的长大而慢慢接受或者不得不接受的现实职业角色。与做CEO相比，做员工自然少了许多想象、兴奋和空间；而与做员工相比，当CEO显然少了许多悠闲、安稳和随意支配的时间。作为与首长、领导、主管、导师、家长、头儿通用的近似词汇，CEO较之员工更受社会注目，受尊敬、吃香，似乎也更值得人们去竞争和追求。
但CEO实际上也是员工：现在CEO做好工作，需要有相当的知识、技能和工具，必须保持不断的学习和勤奋的锻炼；CEO也需要给自己确定明确的工作任务和目标，否则既不能约束下属，也很难吸引到有竞争力的人力资源；CEO必须能够身先士卒，否则就很难统率一个有战斗力和守规矩的多样团队；CEO要亲和耐心，尽量平等沟通和细致教练，否则就很难提高自己员工队伍的满意度；CEO要尽量扩大自己不太像CEO的形象范围并与员工打成一片，从而创造一种快乐、团结的团队文化。
员工实际上也是CEO：随着职业资历与经验技能的上升，一个员工在工作中的专属职业资产增加，在职业谈判中提升自己的要价权和话语权；核心员工作为公司竞争力的组成部分，他们会因入选董事会、进入核心经理班子、获得干股、购买实股而成为具有某种CEO地位的公司成员；在规模企业中，关键员工因明确的授权体系而获得如同CEO一样的自主行动权，在许多大公司，一个专门主管可决定的资源比一个小公司的所有人可决定的资源还大得多；如果员工群体有适当的沟通和组织机制，就足可以提出影响甚至决定企业命运的策略建议与行动要求。
然而，CEO毕竟不是员工：CEO更需要有思考问题的战略高度、着眼未来的思考长度与确保公司平稳发展的基础厚度；在重大的危机时刻CEO要承受远比员工大的压力，而且经常无可回避；CEO需要超越具体而微观的角度思考涉及公司的系统、整体经营管理格局的事项，并在这些事项与微观利益发生冲突的时候提供协调的解决方案；在很多时候，CEO作为最大的既得利益者对安全感有更大的担忧，这也是组织内亲信产生、家族介入的根由；作为资源最直接、近便与自主的控制者，CEO既可以有更高的行动效率，也最具有贪占资源的机会与自然倾向。
当然，员工毕竟还不是CEO：员工被指定于特定的岗位承担组织中的部分职能和责任；员工通过履行本份责任获得相应利益的情形远大于要求条件然后去表现自己能力的情形，员工只有在成为特殊猎取对象时情况才有例外；员工更可能因表现出胜任有限范围工作的能力与热情，而不是对组织格局的自信和掌控而被欣赏；员工的勤奋能干比之雄心远见更可能得到同事和主管的赏识。总体而言，员工的可替换程度大大高于CEO的可替换程度，因此CEO的可欣赏度影响员工的归属，而员工的可欣赏度决定着他们的归属是否被接受。
因此，CEO与员工的关系是一种既有兼容性又有斗争性的博弈关系。在这种关系中，既有可供协调使用的科学知识与工具，也有参与角色的素养与处理关系的艺术水平。但说到底，这个社会上没有绝对的CEO，因为我们总是在某种地位与角色上受制于人——政府、配偶、行业协会领导、甲方、社区负责人、婆婆或者丈母娘；这个社会上也没有绝对的员工，我们多少担当着某些资源与决定的重要或者最终拥有者——家长、项目经理、大男人或者母老虎、沙龙主持人、校友会会长。我们从这些角色中学习到做CEO和做员工的知识与经验，正如其他所有角色游戏中的原则一样，一种良性的CEO员工的博弈关系既来自于我们可以从更为广泛的社会沟通中学习担当适任的角色所需要的背景知识，同时我们需要多多少少去理解角色对象的地位、立场和责任，从而能够从换位思考的角度发展出整合共赢的策略认识。
因此，博弈不同于对立：并不是CEO支持的，就是员工要反对的；也不一定是CEO反对的就是员工要支持的。也正因为博弈，CEO不能很简单地声言代表员工的根本利益，员工也不能以满足自己的利益作为唯一的思考出发点。在这里，需要建立一种公开、直接、常规的沟通机制，设立相应的渠道和规范，确保CEO与员工的主要意见有表达和交流的机会，最终达到凝聚共识和缩小歧议的结果。从这个意义上来说，《CEO这边，员工那边》一书所涉及那些繁复多彩的制度、规则、现象既有关于这种博弈游戏的情节解剖，也涉及博弈模式中的运作机制，是许多组织中CEO员工博弈的经验反思和总结，也包含不少在此基础上更佳的角色博弈策略和建议。
这样的总结也反映了作者和出版者这样一种意图，即将在中国市场上的广大CEO与员工依靠自发努力所进行的博弈实践中的大量具有普遍性意义的经验，升华为可供更多CEO员工在未来的关系博弈中可以自觉借鉴的基本与参照规则。从本书风格自然的语言、生动有趣的事例及透彻入理的分析中，读者不难看出，这些内容并非来源于哪本现成的教科书、哪位著名的人力资源大师的训诫、哪个跨国公司的独门管理模式，而是更多地来自于对中国市场、中国社会和在中国的内外资企业实践的细致观察、深入透视与系统剖析。它不仅仅与每一位现在的CEO与员工有关，也与那些首为CEO和首为员工者有关，更与那些将为CEO与将为员工者有关。