情景案例
“也没见他做出个什么来，凭什么就要罚我钱？外企来的又怎么样，我看他根本就是在人家那里混不下去了，才到我们这蒙事的吧！”不到两个月的时间里，人力资源部经理马东就已经接到了类似的几个员工投诉。本以为从那家著名的国际企业挖来的John会是他的得意之笔，没想到竟出现了这样窘迫的局面。马东所在的公司是一家中等规模的民营医疗器械生产企业，主要生产骨科耗材，在市场上一度地位颇高。
不过，由于近两年同类企业的竞争激烈，眼看原来的一亩三分田不断缩水，公司高层决定将战略重点放在开拓新的市场上。而HR部门的任务则是物色一位医疗行业营销方面经验丰富，同时又能在短期内组建一支强有力营销队伍的高级管理人才。
通过一家猎头公司，John进入了马东的视野。当时John是一家著名的国际企业医疗器械事业发展公司中国西区的大区经理，不到40岁，在这家公司做了近10年，是从普通职员做到了现在的职位。在几番与John的沟通过程中，马东很快就被John所表现出的良好的职业素养所打动。于是，在几个候选人中，HR经理马东向CEO重点推荐了背景资历最突出John。CEO当即就拍板敲定了John作为公司的营销总监。
然而，John十年外企的经历非但没有帮助他融入到新的团队中去，反而成了其工作的最大障碍。原来，习惯按照外企管理流程严谨执行的John在很难适应新东家各自为阵的工作方式，并且John的新部下也没有从过去被代理商捧着、供着的状态转变到积极主动开拓新市场的工作状态来。这一点让John大为光火，性情倔强的他采取了强硬的手段，对于不能很好完成或配合其下达的任务的下属，就立即开出罚单，以示警戒。不过，John的做法遭到了下属员工的强烈抵触，双方矛盾激化。
在每次接到了员工的投诉后，马东都立刻找到John并告知之其原委。但John每次都会向马东抱怨员工素质太差，不但执行力低下，而且根本没有团队协作的意识。他认为短期内要扭转这样的工作作风，就必须采用强硬的惩罚措施。不过，面对公司的员工在组织变革的时候表现出的抗拒性，John心有去意。
作为HR经理的马东很明白，如果John现在离开，对公司不会有什么好处。而现在市场上中高级管理人才是一将难求，要找到合适的人才不但要花费时间，还得为猎头公司支付不菲的费用成本。况且，对于John的能力和潜力，马东还是非常看好的。
但如何应对员工的投诉呢？马东思来想去只好充当“和事姥”，一边把John不断传来的处罚单压下来，劝解John要适应公司环境，不要对下属过于严格了；另一边劝告那些跑来申诉的员工，尽量接受John的工作风格。
本以为这下能缓和John与下属员工间的矛盾，然而，马东的这一招不但没有产生多大效果，那些对John的工作方式存有异议的员工反而跑到CEO那里去告状，并且还连带上自己，说人力资源部招聘的水平太低，招来的是没多大能耐的“水货”。
虽然CEO对John一直颇有好感，但对于John的某些工作风格他也不是很能接受。因此，CEO也向马东提出要求，作储备性的招聘计划。
为什么会出现这样的局面？是John的能力不足还是企业没有能给管理者提供一个好的工作环境？HR部门应该如何协调John与下属员工的关系？企业要寻求变革，但又排斥新的思想的介入，在这样的情况下，如何才能招到让各个方面都满意的管理者？这回马东陷入了深深的困惑和反思之中。
HR经理的几个失误之处
“企业在转型时期引进具有更开阔视野的人才是非常好的思路。但在案例中，HR经理从引入人才到人才任用的整个过程中有一些失误之处，从而导致了案例中出现的局面。”华夏基石人力资源顾问有限公司资深顾问荆小娟认为。
招聘的失误之处
案例中的HR经理在引入John时只关注到他的职业背景、专业技能、管理能力是否达到了公司所要求的标准，但缺忽略了一个基础性的问题，那就是没有很好地考虑引入的人才其工作习性与公司现有的文化以及管理的风格是否存在很大差异，甚至是矛盾的地方。
对于处在战略转型的公司，还要根据企业战略转型的方向，文化理念的调整，人力资源管理机制的优化情况等，将组织的这一系列变革的要求纳入到招聘面试当中去，包括招聘流程、面试评价工具等都要进行有效的配置。但在案例中，显然HR经理没有将公司的战略转型落实到具体的招聘模块中，使之变成一种的可持续性、可遵照的标准。因为，变革可能还会在其他岗位上需要引进“空降部队”。
人才任用过程中的失误
1．HR经理没有帮助John去了解公司的历史，了解公司的文化。“空降部队”之所以不能够很好适应环境，很大的一个原因就是是他们不够了解公司历史情况；
2．没有建立一个透明的沟通机制，使各方能够达成共识。当矛盾出现时，不应该充当“和事姥”去捂着问题，HR需要有一种“嫁接”的能力，将老员工和新“血液”融合成一个团队，使双方工作风格方法、思维方式相匹配；
3．从公司内部管理机制看，是否公司现行的管理体系、管理理念、管理风格符合公司战略转型的要求，这个问题HR经理也还没有考虑清楚。而引进John，也只是公司实现战略转型的一个着眼点。
HR应该扮演的三个角色
协调者的角色：HR经理应该帮助双方建立一个互信的基础，既让John理解员工现在行为方式的存在意义，又要让员工认同John带来的新的管理风格。
教练员的角色：HR要为公司内部战略转型而造势，人力资源部要成为企业战略转型造势的一个载体，通过造势，通过加强培训和文化宣导来提高让员工对变革接受的意愿。
人力资源管理机制的搭建者和优化者：HR要建立一套符合公司战略转型要求和文化价值导向的人力资源管理机制，包括绩效管理体系、薪酬管理体系、培训开发体系和员工职业生涯的指导等，通过绩效、薪酬、培训等机制让员工接受变革，强化和提升员工的职业化能力。
给HR经理的几个操作建议
1.加强对John的入职培训，帮助他了解公司的历史；
2.创造一种环境使John、CEO和员工建立沟通达成共识；
3.利用John在外企的成熟的管理流程和经验，通过他为员工做培训留在企业；
4.提供机会使John深入终端客户和经销商，以推动营销管理模式的变革；
5.在John的职位安排上可以用一些小技巧，比如，先安排他做副职或给他一个简单的任务，帮助他组建一个小团队，通过这个小项目的工作来建立他与员工的互相信任，同时降低引入“空降部队”带来的不良反应。
John也需要改变
中智人才顾问有限公司徐斌经理认为，John在这个时候介入这家民企是一个非常好的时机，不过他自身需要调整。比如，外企管理上的直线思维到了民企采取迂回前进的策略更合适，应该讲求管理上艺术性。
给John的几条刚进入企业阶段建议：
1． 观察。冷静观察企业的人员状况、员工的心态；
2．调查。通过一手资料二手资料进行调查，比如企业这两年是怎么发展的，CEO都处理过哪些问题，制度是什么？先把这些问题弄明白；
3．访谈。找关键职位尤其是自己部门的员工做一个能打开关系的防谈；
在梳理上面的问题后，首先，John需要在团队中找到一些能够理解他并且接受他所带来的管理方式，或意识到现有管理方式需要变化的人员作为他的支持者。通过这个小团队来说服其他人；
其次，在3个月到半年乃至更长的时间后，当已经建立合理人际关系时再去做制度上的调整，所以他现在有必要把自己的工作节奏先调整一下；
再次，John还需要对现在企业发展情况和阶段深入了解，要学会多听多问，并放低自己的姿态，这样才能降低员工乃至CEO对自己的防备心理。然后，将自己的想法思路，通过引导变成大家的问题，并探讨出他们所能接受变革的一些方案。