面对知识经济的挑战，企业唯一的选择就是大幅度地提高企业的组织智商，以此来提高企业处理以爆炸形式出现的各类信息的能力，并通过企业的知识员工和高效的组织结构促进知识的生成、传播与应用。在许多方面，高组织智商与个人心理智商有相类似之处。在这两种情形中，智商都是描述组织或个人快速处理信息、有效决策和实施决策的能力。智商高的人并非总能成功，但他们在需要迅速作出复杂决策的情形中更有可能胜出。。然而，组织智商和心理智商有一个根本差别。人很难提高自己的智商，而组织却能在实际中提高自身的智商，并由此改善自己的经营业绩。
在现时情况下，提升企业的组织智商应表现在三大方面：信息吸纳能力、知识转化能力及有效决策的组织结构。
高组织智商企业的管理者会不断注意周围情况，搜索环境中可能产生影响的新信息。他们对顾客、供应商和竞争对手有深切的了解。他们很少被竞争对手的各种举措，如低价促销方案或新技术打得措手不及。简而言之，高组织智商企业知道自己周围的世界正在发生哪些事情。外部信息敏感性是组织智商的第一个组成部分。
当人类社会伴随着知识经济步入信息时代之际，人们惊讶地发现，信息技术从来没有像今天这样，以巨大的魔力深刻地改变着人类的生存方式，影响着社会和经济的发展。今天，人们足不出户，只需轻击鼠标就可以在互联网上搜索、浏览到所需要的信息，购买到所需要的商品。去年是我国的政府上网年，在政府的积极倡导和推动下，各部门纷纷上网。据报道，目前中央机关和国务院有关部门在互联网上已建立的站点有52个，各级政府部门申请gov.cn域名已达2400多个，在政府上网工程的带动下，掀起了全社会共同推进信息化建设的良好局面，企业上网争先恐后。网上商店同样也是热热闹闹，上网开店风潮迭起。据中国电子商务网的数据统计，我国网上商店已经从1999年初的100多家，发展到现在的600多家，“闭门家中坐，货从网上来”，一种全新的生活理念及生活方式走进了人们的生活。在这种形势下要在客户、企业内部和供应商之间创建一条畅通的信息流，必需构建高效率的客户关系管理系统，作为企业吸纳外部信息、面向客户的平台，提供一个收集、分析和利用通过各种方式获得的客户信息的系统，以便准确了解客户的需求，及时地提供个性化的服务。事实上，随着全球化市场竞争的日益加剧，几乎所有行业的市场都已经成为买方市场，在这种环境下，只有能够正确分析客户需求、以最快速度响应市场的企业才能获得发展。企业开展电子商务，其中最重要的目的是利用Internet技术最大限度地满足客户的需求，利用先进的信息技术，正确分析客户的需求，以最快的速度响应客户的需求，为客户提供最适当的服务。从而能够在最大范围内抓住客户，提高客户的忠诚度。企业通过构建客户关系管理系统，能够加强并改善与在销售、市场营销、客户服务和支持等部门中与客户关系有关的商业流程，缩短销售周期和销售成本、增加收入，开拓市场。
一、 信息转化为知识
仅有信息吸纳能力还是不够的，只有把信息转化为知识，进而应用到产品中，并最终为用户所接受，信息才算完成了它在企业中的循环。信息与知识的区别就在于，信息只有通过企业员工的智力进行加工，才能从一般的显性知识变为隐性知识。高组织智商企业认识到内部知识传播的重要性，它们致力于建立鼓励信息共享、团队合作和互相信任的企业文化。惠普公司就是这样一个企业。它意识到，鼓励企业员工不拘泥于正式关系相互交谈十分重要。惠普公司从来不把成功看作是某个人单打独斗的结果，而总将其视为团队协作的产物。惠普在招收员工时，总是设法寻找能和团队融为一体的人。独往独来者和以自我为中心的创业者不适合于这种环境。这种团队式的学习型组织，无疑使员工愿意进行沟通和交流，使信息流、知识流在企业内畅通无阻。
二、 知识转化能力
知识转化能力强的企业有一个出色表现，就是鼓励试验，容忍失败。一项对150余种新产品的调查结果表明，从失败的经验中获取知识，对企业的成功是非常有益的。例如，IBM的360型计算机系列是该公司有史以来最流行和最盈利的产品之一，而这一系列产品成功的基础，正是源自研制失败的伸展型计算机。所以，有些企业已经建立了这样一种制度，要求其管理人员定期反省过去，并从其所犯的错误中学习。波音公司在其737和747飞机受挫后，立即着手进行深层次的学习工作。这两种机型噪音非常大，并有严重的设计问题。为了解决问题，高级管理层按照一个“作业计划”，组建了一个高级员工小组，其任务是对比从737到747的发展过程和从707到727的发展过程。后者是该公司的两种较成功的机型。公司要求该小组总结出一套“从挫折中学到的教训”，以便来指导将来的工作。工作3年后，该小组提出了数百项建议，并形成了几百万字的文献资料。这几名小组成员后来被调到757和767的开发部门。由于吸取了过去的经验教训，他们创造出了波音历史上最成功的、无差错的开发记录。从一定意义上讲，容忍失败的程度是衡量一个企业对知识转化过程认识和创新意识、创新能力的晴雨表。
三、 有效决策的组织结构
在传统的命令支配型组织中，决策都是自上而下由高层经理作出，尽管他们并不是最了解当前问题的人。此类企业的管理者对外界挑战的反应往往是开出旧时的药方：加强控制，高层集权。而这样做实际是启动了一个恶性循环：药方本身变成问题的一部分，结果只能是每况愈下。组织结构和文化的壁垒将各职能部门分隔开来。接触外界信息也受限制。不同的职能部门获得的市场信息通常落入各自的“直筒状”结构中。在那里，外部信息几乎无助于企业知识的增加，如：营销部门只知道与售后服务、广告宣传有关的知识；工程师们只知道设计方面的知识，跟顾客和供应商对话是营销专家的任务。对一个组织来说，这些分散的知识往往是发挥不了作用的，就像挂毯上的线一样，单根的信息之线可以说是一文不值。而且，没有进行集中处理的信息给企业带来的结果有时甚至是灾难性的。
传统组织中的权力等级制度，也是与工业经济形态相匹配的。可以说，它是适应于流水线、集中化、规模化生产的模式，只是赢得了中员工四肢，而放弃了对员工智力的开发。员工的创新精神被压抑，创新能力被闲置。
所以，管理专家德鲁克预言：我们正进入变革的第三个阶段，从命令控制型组织、分成许多部门与科室的组织转变为以信息为基础、由知识专家组成的组织。但是，我们还远远没有做到真正建立起以信息为基础的组织——这是将来会遇到的管理上的挑战。知识型企业的组织结构，应把工作重点放在增值活动上，取消开支巨大的官僚体制，加强企业与市场的交流以及改善企业内部交流和决策过程的能力。理想组织应该是：（1）整个组织上上下下方向明确——创造顾客满意的产品和服务；（2）战略规划和经营计划相得益彰，各项活动之间没有后续工序脱节的现象；（3）决策者了解自己对整个企业的作用，他们的责任、权力、义务明确；（4）计划和执行部门认识到市场的全部复杂性和不确定性，有关顾客和竞争对手对本企业的各项行动的反应，他们决不等闲视之；（5）整个企业实行授制，方向明确，完成任务所需的资源在决策开始时到位；（6）责任范围明确划定，实施批示明白无误，上级部门不过问具体的管理业务；（7）不同和相反的意见不受压制，一旦出现相反意见，通过有效的相互沟通给予处理；（8）市场知识使得令顾客满意的革新产品和服务源源不断地问世，从而提高了企业自然资源和智力资源的利用效率。