为什么CEO做不到“放手过程，只要结果”？
管理者的“拿我是问”当真能够规避CEO介入吗？
对话：都是插手惹的祸？
笔者：“你为什么离开××企业？”
管理者：“咳，甭提了，那CEO……我正按部就班地执行既定计划，突然CEO插进来指手画脚，而且不了解情况，瞎指挥。你越不希望这样，CEO越是插手，搞得根本没法干活儿。所以我选择了离开。”
笔者：“平时遇到这样情况，你是怎么处理的？”
管理者：“既然CEO插手要管，那我就不管了。不然出错了，算谁的？”
笔者：“那你这样做是不是要证明CEO是错误的？等着看CEO的笑话？”
管理者：“用事实说话。我这样做是让CEO长记性，以后不再插手。”
笔者：“CEO吃亏后，长记性了吗？”
管理者：“要长记性就好了！这一点就是××CEO的瓶颈。所以，××企业做不大。”
笔者：“那你说CEO该如何做？是不是CEO决定让你做后就不用管了？”
管理者：“对！既然CEO安排我做了，就不用管了，等着要结果就是了。”
笔者：“万一时间到了，最终没有实现预期的效果、有了大的闪失，该怎么办？”
管理者：“拿我是问！”——管理者这时往往显得很有气节。
笔者：“拿你是问，问什么呢？能问出什么呢？”
这时大多管理者都会语塞。但也会有管理者勉强回答：“我以人格担保。”
此时我开玩笑说：“人格能作为担保写进合同文本吗？”
对话：CEO为何要插手？
笔者：“你想过CEO为什么要插手吗？”
管理者：“不信任！表面上信任，事实上处处设防、跟踪、插手。”
笔者：“不信任你什么？”
管理者思考后回答：“两条。一是能力上不信任，二是担心我做什么手脚。但主要还是能力上不信任。”
笔者：“为什么会产生能力上的不信任呢？”
管理者：“大多数CEO总觉得自己最高明，自己的能力最强！”
CEO能不插手吗？
人品好并不等于不需要约束。对人品信任问题，很多CEO也认同：职业管理者做到一定层面，人品上一般没有什么大问题。但人品没什么问题并不等于就不需要约束和监督。好人和坏人的区别就在于好人能够自觉地遵守制度的约束和监督，坏人是积极地钻制度和监督的漏洞，甚至破坏制度。
发挥能力是需要条件的。能力信任问题，则始终是CEO关注的问题。然而在实际操作过程中，过去的能力换了环境还能否发挥出来还有待于检验。职业管理者在A企业做得好，并不一定到了B企业就能做得好，至少你刚空降到一家企业，不会立即如鱼得水，总需要适应。所以，即使CEO给了你充分的授权也要对你的权力有一个跟踪保护的过程。一位A管理者空降到资产有10亿的企业任总裁，上任当天CEO宣布了企业的事情归A总管，但事实上CEO都在背后插手。这并不是简单的对A总的能力不信任，而是对A总的一种保护，同时也是一种对企业负责任的表现。试想偌大的一家企业，董事长陡然不管，让位于一位人生地不熟的空降管理者，岂不是开国际玩笑？管理者进入企业处于弱势状态，处于强势的CEO若不背后帮你一把，把你扶上马送一程，肯定会摔跟头的。有些管理者会说：既然CEO不放心，还不如不宣布让我管。我说不宣布让你管，你连名义支持都得不到，又何谈名正言顺呢？所以说CEO当众宣布，背后又插手，反而是负责任的做法。
CEO插手的真正原因何在？
CEO为什么会插手呢？
从上面分析来看，是CEO对职业管理者不信任，似乎是CEO的问题，其实从职业管理者的角度分析，也有两大原因。
第一，职业管理者自身存在沟通障碍
现实中许多管理者不知道与CEO沟通，不会与CEO沟通，也就是只专业不职业，只会做事不会做人。这类管理者大多是专业技术出身，或从外企过来的，对做事在行，但对人际关系不在行或者不太注重，于是存在两大认识误区。首先，认为与CEO沟通没必要，特别在应该追求效率的民企不应该再来这一套。这表现在有些管理者与下属沟通还可以，但是对待CEO就不会沟通，认为CEO高薪请我来就是干活儿的，我没有必要花费那么多心思做些与业务没关系的事。其次，认为CEO应该主动与管理者沟通。认为CEO高薪请我来，说明我比CEO牛，我跟CEO沟通降低了身份。这是心态问题，心态有问题做事肯定出问题。事实经验告诉人们：其实就职民企更应该注重与CEO沟通，因为民企在成长发展过程中许多信息通道机制就没有建立起来或者混乱，你若不主动与CEO沟通，CEO根本无法获得信息。
第二，缺少职业管理者的法律约束机制
由于我国法律机制的不健全，目前市场化的企业，对职业管理者根本就没有什么约束，而国企对干部的约束倒是相当强的。因此，从管理的角度看，民企CEO相对于国企管理者来说，处于相对弱势地位，CEO出于对风险控制的需要，因此频频插手下属事务就成了司空见惯的事情。
管理者如何应对CEO插手？
找到真正的原因就好办了。具体解决办法，我称之为“慢四步”，因为这四步每一步都不是急能办到的，只能是文火，像舞曲的慢四步。
第一步，做事前主动与CEO沟通
管理者不仅要与CEO沟通业务上的事情，还要沟通非业务上的事情。不要瞧不起那些乱七八糟的事情，因为这些事可能与你做好事有说不清道不明的关系。打个比喻说，CEO要管理者做事好比拔掉一棵大树，但如果不把树根周围的堆土清理了，你是拔不掉的。
当然还有些管理者认为这些杂七杂八的事情CEO就应该替自己打理利索了，自己干干净净来做事。试想CEO花高薪请你来是为了做成事，赚到钱，可CEO请你来已经花了钱，你本应该为CEO做事，凭什么让CEO来为你做事情？要是CEO能够摆平这些事情还请你干嘛呢？所以这些基础沟通就应该由管理者来完成，必要时你可以请CEO帮助你完成。所以“先刨坑，后拔树”是职业管理者行事的原则。刨坑是做人，拔树就是做事。人做好了，事自然就做成了。
第二步，把自己的决策转化为CEO的决策
许多职业管理者自诩比较直率，自己认为对的事情就敢于直言，强逼CEO认同自己的观点。这就好比牛不喝水强摁头，其结果有三种：一是要么牛直接把你顶死；二是牛喝完水后又把你顶死；三是牛的力气大，直接挣脱了跑走了。不论结果是哪种，作为管理者都是失败的。其实，解决办法很简单，就是千方百计把自己的决策变成CEO的决策，把自己想表达的观点最后转一个弯让CEO说出来，让CEO成为这项事情的决策者。一旦CEO做出决策，CEO必然会调集各种资源来促成这件事情。如果是管理者做出的决策，所有的资源支持力度就会差远了，尤其新上任的管理者必然会面临各种资源支持力度不够的尴尬。这是一门沟通的艺术，一门做人的艺术，这也是防止CEO中途插手的最好方法。
有些管理者往往会这样认为：CEO既然花钱请我来，就应该听我的。此言差矣，CEO花钱请你来，又听你的，花钱请个爷，天下哪有这种事？其实我们应该这样理解才对——CEO花了钱请你来，理所当然你要听CEO的，这才符合公平的市场交易原则。但这并不妨碍你贡献智慧。你必须把智慧贡献出来，让CEO来拍板决定，然后你去执行。
第三步，主动保持与CEO的动态沟通
现实中许多管理者这样认为：CEO一旦拍板定了的事情，在干的过程中就不需要与CEO沟通了，CEO只等要结果就是了。可这就像让你替别人看仨月孩子，期间不允许孩子的父母有任何过问，父母能不急吗？往往CEO不但要结果，还要关注过程，非常重视过程。如果你故意阻碍CEO插手，那么CEO势必越发想插手。为什么CEO一定要关注过程呢？很简单，事情都是变化的，CEO有权知道事情的进程，便于及时调整。尤其小企业CEO，是非常关注小事的。因为每件小事都有可能影响到企业的生存，管理者每一个细小的错误最终都是由CEO来埋单的。同时又由于企业很小，许多情况下，员工的“单子”CEO是埋不起的。所以管理者应注意及时和CEO沟通事情的发展进程，遇到问题及时让CEO做出决策，确保CEO对事情心中有数。尤其是空降管理者，因为CEO对你的行事风格不太了解，你更有必要让CEO知道你操盘的进程。即便CEO对你做事已十分有把握，或者CEO明确表示没时间关注此事，你也可以换一种更便捷的手段与CEO沟通，让CEO了解和把握整个事情的进程。
第四步，CEO突然插手后，积极配合，建设性做事
CEO一直积极支持和推进这项事情，你也全力以赴在推进事情，突然CEO决定不做了，或者改变方向了，或者CEO过去一直没有关注你正做的事情，现在突然插手，在你看来是瞎指挥，乱弹琴，怎么办？这就像师长正在打仗，突然军长亲临前线指挥，师长该怎么办？师长唯一的做法只能是积极配合，否则仗是无法打的。企业如同军队打仗一样，正确的做法是CEO半道插手，管理者首先考虑到应该配合CEO工作。如果CEO插手是正确的，那就遵从CEO的意见；如果CEO的做法确实是错误的，甚至是乱弹琴，那就认真地非常讲究方法地与CEO沟通，让CEO接受自己正确的意见；如果CEO还是固执己见，也不应该气馁，应该改变方法与其沟通；如果方法都用尽了CEO还是不回头，仍不要气馁，应该通过自己的努力，把CEO错误做法带来的负面效果降到最低。这就是积极地做事，建设性地做事。
俗话讲，沧海横流方显英雄本色，CEO给你出了点难题正是显你英雄本色的时候，是你挑战自我，并且是成就自我的机会，何必把它当成是困难和问题呢？
洋经验为何行不通？
有些在外企干过的管理者老拿外企的做法说事儿，可真正实施外企的做法时又不灵，为什么？大概两点原因：一是在外企你根本接触不到真正的CEO，而只有同样是职业管理者的上司，所以对事情的关注程度、对事情结果承担的责任都不一样。而在民企，则面对的是真正的CEO，是企业责任的终极承担者。谁身上的肉谁知道疼。二是外企大多都已经历史悠久，趋于成熟，企业系统结构都比较完善，团队免疫系统已经建立，所以从信息的采集、决策、传达、执行、反馈、修正都已经趋于完善，即使CEO不关心，系统本身、团队本身都能够自己修正。所以在外企工作过的管理者千万不要轻易拿外企的做法来套民企。
CEO能拿谁是问？
其实，真像职业管理者自己所想的那样，不许CEO插手，让CEO只等结果，是不现实的。尤其对一名空降管理者，CEO不管不问，是很难要来结果的。如果CEO等不来结果怎么办？拿管理者是问？在外企和民企是根本问不出什么的……企业做没了，管理者可以拍屁股灰溜溜地走人，而CEO则可能是叫天天不应，哭地地不灵。企业都没有了，还问你干什么？还能问出什么来？当然，这事情在国有企业比较好办，可以给党纪、政纪处分，可以撤职、可以判刑，可问之处有很多。但在市场化企业，则只能靠CEO个人对风险的判断和把握。你说CEO不插手行吗？
CEO真的插手了吗？
CEO插手是从管理者的角度来理解的，其实从CEO的角度来看或许并没有插手。本来CEO关注企业内部的事情就是正常的，是自己份内的事情，何谈插手？管理者不让CEO插手自己正在干的事情，才是真正“插手”CEO的事情，是错位和越位的表现。毕竟，不当CEO不知道终极风险是什么概念；毕竟，员工只是责任的传递者，而不是责任的最终承担者。尤其针对砸地盘的管理者，CEO必须彻底干净利落地解决，不能使之成了气候。当然，若不是，CEO在深入管理者正常事务时，也应注意分寸和方法。（景素奇）