克罗克是一个自由思想者，他不想阻碍年轻经理的发展，他对年轻经理们一般采取诱导、咨询和要求的办法，从不独断独裁。他说：‘我喜欢授权，而且一向尊敬那些能想到我想不到的好主意的人。‘虽然有些主意他也采取禁止的态度，但大部分情况下，他鼓励年轻经理们提出不同的意见，并热衷于将新注意付诸实践。他说：‘如果有人出了新主意，我会让他实践一阵子。有的时候，我会做错事；有的时候，他们会做错事，但是我们可以一起成长。‘麦当劳的每一位经理都有自己的发展空间，麦当劳给他们充分的授权，让他们有机会证明自己的能力。在分权管理的制度下，麦当劳的经理表现出对工作很高的热诚和合作精神。麦当劳给那些一直想找机会表现，却一直未能出头的人提供从零开始的机会。
麦当劳授予经理们非常大的权利和责任，鼓励他们发挥所长，使他们在 自由与责任之间取得平衡，并且使不同类型的人的创造力朝同一方向同步发展、互动。麦当劳的高级管理人员举行会议的房间，被称为‘战事房‘，这个名字准确地表达出了麦当劳的管理者员在激烈的快餐业竞争中同仇敌忾的合作精神和团队意识。这间会议室没有任何昂贵的装潢，而是采取环行设计，充分体现了麦当劳‘平等合作‘的观念，经理们可以自由的各抒己见，为公司出谋划策。新的构想一经产生就会付诸实施，副总裁库恩曾对此解释说：‘我们是一群求好心切的人，尽管我们也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。‘基于此，麦当劳在经营中总是勇于冒险，不畏失败。麦当劳管理的最大长处，就是在美国特有的自我表现和多元文化背景下达到忠诚和统一。
麦当劳的员工尽管性格各异，各自的发展空间不一样，但他们都对麦当劳的事业表现出高度的忠诚，对他们在麦当劳的共同事业有一种很强的使命感，在这种使命感的感召下，员工们团结一致，彼此有家人般的亲密感，并避免彼此的内部摩擦、竞争和冲突，上到高层主管，下到普通雇员无不如此。员工们甚至分享彼此个人的快棵和悲伤。
克罗克的为人也有很大的亲和力，他讲求工作道德，信奉储蓄、节俭，外貌整洁，生活简朴，赢得了公司所有员工对他的依赖和忠诚，成为麦当劳团结的核心。克罗克对待下属像父辈，又像一名导师，给予员工慷慨的帮助并训示一些人生道理。麦当劳创业初期，克罗克经常请几名职员到家中聚餐。现在，麦当劳每年要花费上千万美元，邀请职员和他们的家属参加全国大会。这种在共同的使命感之中生发出的家庭般的亲密的团结力，将麦当劳的员工们紧紧团结起来。正如库恩所说：‘如果你对自己所做的事有信心，你就会愿意和你无法忍受的人一起工作，完成使命；如果你没有使命感和自信，全世界的爱与关注也无法使你成功。‘