阿雄是一家规模不大的咨询公司的小CEO，在艰苦创业的几年时间里，他经常不得不分心去“后院扑火”。因为，曾经有过几次痛心疾首的变故——他信任而又钟爱的部下带着全部的客户资料走了，所以，以后招收新员工，逢有人表示愿意将手中的资源带过来作为加盟的筹码时，他一律拒绝，理由只有一条：这人不道德！今天为了讨好我而对不起旧雇主，明天也会为了讨好新雇主而背叛我。
据最近《中国经营报》调查发现：全国民营企业普通雇员的年流动率高达50％左右，中高级管理人员、技术人员每年也有约20％的人寻思跳槽，这给企业发展带来致命的打击。
一、你的员工为何跳槽
经笔者调查分析，民营企业员工频繁跳槽的主要原因有以下几方面：
1．企业用人制度的非规范性民营企业的管理规范性较差，尤其是在人事管理方面
民营企业用人大多采用聘用制，在一些民营企业中，只要同民营企业CEO说一声，员工无需考核、培训和办理必要的手续，就可以到企业上班，同样，员工跳槽时也很少提前向民营企业申请辞职，说走就走了，有的甚至连招呼都不打，即使民营企业与员工签订了劳动合同，由于民营企业与员工之间聘用与被聘关系也过于简单和不规范，导致民营企业员工过于频繁的流动。
2．企业经营的狭隘家族观念
个人利益或家庭利益是不少民营企业CEO的第一优先考虑，在他们眼里企业只是为个人或家族谋福利的工具，即使民营企业CEO把企业看作生命，但这种企业私有观念仍在很大程度上影响了企业的凝聚力和整合力，企业中的员工很难跨越血缘的界限，对企业有所认同。企业CEO和员工的关系成了“你先对我好，我才对你好”的博弈关系，在这种情况下，民营企业的员工不可能有很高的忠诚度。
民营企业的所有权和经营权均为个人和家庭所掌握，实行的也多为所有权和经营权高度统一的家长式管理，从维护个人和家族利益出发，他们最信任的人是具有血缘关系的亲人，而且，他们占据企业的高级职位，所以民营企业中多为兄弟伙、父子兵。于是私企员工打工心态日益严重，“合则留，不合去”成为民营企业员工的择业标准，频繁跳槽也就在所难免。
3.企业经营的利润目标短期化
与国企相比，不少民营企业经营目标的短期化倾向明显，缺乏长远的战略目标。他们像游击队，在市场上捕捉到一个市场机会，迅速获利后就转移目标，经营的短期性使企业员工看不到企业的未来，从而缺乏小环境的安全感。民营企业经营目标的短期性决定了其经营行为的短期性。民营企业在用人时都想使用立即能够工作的人，而不愿花费时间和钱财对员工进行培训，于是他们纷纷到其他公司挖墙角，竞相抛出诱饵，从而一家比一家的职位高，一家比一家的薪水厚，使民营企业员工纷纷加入跳槽大军。
4．企业内部沟通机制不畅
对多数民营企业CEO来说，社会交际、客户应酬等占据了他们的大部分时间，因而在企业内部沟通和协调上时间精力的投入就十分有限。民营企业虽然也基本上实行按劳分配并给员工提供合理的报酬。但民营企业CEO的发展期望与员工的发展期望之间存在着较大的差距，在缺少开诚布公、建设性的沟通交流情况下，民营企业员工普遍有着过渡心态和短期打工的想法，因此，民营企业的劳资关系在很大程度上是在经济互利基础上的短期结合，高跳槽率现象也就不足为奇。
5．员工的不平等待遇
从企业内部看，民营企业的内部分配不仅仅取决于员工个人的贡献，还取决于诸如与民营企业CEO是否沾亲带故关系、是否投机钻营迎合CEO等其他因素，这些因素引起的分配上的不公平常常造成民营企业员工心理上的不平衡，影响员工的工作情绪，从而导致民营企业员工的频繁跳槽。
二、CEO，教你几招留人术
如何对症下药解决上述问题呢？笔者认为，在目前民营企业面临的外围环境下，“解铃尚需系铃人”，首先要对企业自身进行调整，才能减少员工频繁跳槽。
1．明确企业使命和战略目标
企业使命说明企业存在的目的，也是企业行为追求的价值所在，民营企业通过企业使命和勾划中长期战略目标，可以把员工的目标统一到企业的发展目标上来，并赋予员工美好的远景，增强民营企业的凝聚力。
2．企业文化的转型与重塑
民营企业首先应该是一个企业，然后才考虑其私营的特性。民营企业的企业文化应该完成以下几方面的转型和重塑，如：由强人专制转向集体民主；由唯我独尊转向培养文化楷模；由家族制结合变成命运共同体平台；由单一物质刺激转向满足员工全面需求；由冒险投机转向稳健务实经营等。
3．建立企业内部科学的员工绩效考核机制
民营企业员工的待遇不公，其产生的原因在于民营企业没有一个科学的员工绩效考核评估机制，不能把员工对企业的贡献与待遇公平合理地联系起来，民营企业只有让员工的待遇，员工对企业的贡献，两者之间有公平合理的关系，才能有效减少员工因横向比较感到待遇不公而流动。
4.短期内“双因素”管理理论的应用
根据马斯洛的需求层次理论，员工不仅有“生理”、“安全”等需求，还有“社会”、“尊重”和“自我实现”等更高层次的追求，因此员工管理也必须从单纯的考虑“保健”因素更多的问“激励”因素转变。例如，员工收入长期化，通过年薪制、工龄补贴制或职工持股计划等使员工保持一段时间的稳定性；员工待遇多元化，通过工资、奖金、福利、带薪假期、公务旅行等，降低员工待遇之间的可比性，减少员工的心理不平衡。
当然，从长远考虑，民营CEO也要想到通过对员工的职业潜能和技能开发等，使员工的工作内容受重视、工作业绩受肯定、工资待遇得到改善和职务职称得到升迁等一整套的规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，从而使企业变成能吸引人，能留住人，有发展前途的企业。
海南航空股份有限公司人力资源部 江洪明
转摘《中国人力资源开发》