[前言]管理被认为是“通过他人完成工作的一种程序或艺术”，无疑道出了管理工作中最为重要的一个层面。在现今，我相信没有任何一位企业主管会对这个层面漠然视之。实际上，商界几乎每天都在大张旗鼓地张扬人事管理的问题，种种慷慨陈词或者心得体会总是不绝于耳，什么“人才兴、企业兴，人才衰、企业亡。”什么“企业的竞争，归根到底是人才的竞争。”诸如此类，不一而足。
然而，人却是太过复杂的一种动物，有名言称作：“认识你自己。”主要是说人是非常难于了解和认识的，甚至包括你自身，从这个意义上讲，了解和认识别人的难度就可想而知了。但实际情况一点也不作美，任何人都注定逃脱不了和其他人打交道，尤其是对企业组织而言，不可能离开人的因素而存在，而且企业组织要想生存发展，人永远是决定性的要素。
毛泽东先生曾经讲：“军民团结如一人，试看天下谁能敌。”我一直对他浪漫的理想主义和深不可测的宏大气魄感到巨大的震惊，但这句话的确道出了一条颠扑不破的真理，用在企业组织上，即可变成“上下团结如一人，试看商界谁能赢。”
这一章我正是试图讨论管理中涉及人事的部分，其要旨在于如何达到企业上下同欲。《孙子兵法》中卷三·谋攻篇中讲“上下同欲者胜”为“知胜之道也。”辛弃疾也说：“三军思奋，斗必十倍。”这些都是强调团体中人心向背与取胜的关系问题，这一点在中国的企业中更显得异常重要。
中国国民性中多次被人提到“窝里斗”的劣根性，“一个中国人一条龙，三个中国人一条虫”的说法也广为流传，我想实际上并不是那么严重，因为人是会因环境而改变的，果能制造出一种良好而健康的人际关系氛围，这一点是可以从根本上得到改善的。当然要在我国企业组织中完善人事管理，就必须依据国人的特点，在人的因素上多下一些功夫。
人被称作是万物之灵长，更是有思想、有感情的复杂动物，对于人的管理自然也就不同于一般的物和事的管理，它必须正视人的本性、欲望、个性、情绪以及人与人之间的微妙关系。因此，人事管理一定要从大量的心理学、行为学的角度出发，根据特定组织的具体情况来展开实施。
第1节 精壮班底与核心阶层
现代企业取胜的根本在于企业整体的作战能力，而并非只靠企业家个人的天才。这已是无可辩驳的事实。
当然，企业家的才能素质是企业中一个至关重要的因素，由此可以形成某个企业的独特风格，形成企业的独特领导核心和员工阶层。一个优秀的企业家应该能够奠定吸引和留住人才的基础，用人之所长，避人之所短，妥善处理各种变幻无穷的突发事件，成功地调动自己的员工为着同一个目标而奋斗。因此，企业家是企业组织核心阶层的核心。
作为核心的企业家，要想在光怪陆离的商业圈中真正保持不败地位，一个最为关键的条件即是：他必须组建并完善自己的精壮班底与核心阶层，对于各级主管而言，也存在着同样课题的挑战。
真正的企业家必须是这样：他能成功地调动自己的员工为着同一个目标去奋斗。企业只有上下同欲，才可能决胜于充满竞争的商业圈，才可能真正地立于不败之地。
任何一名企业的主管都懂得人的因素是公司的生命，任何忽视人的因素的行为都是愚不可及的，那么，怎样才能使企业中人的因素得以最好的配置呢?
就人才层次方面看，必须杜绝这样一种倾向，即不合实际地盲目网罗人才。对一个企业来说，人才的层次应是一个金字塔似的结构形式，而并不是企业人才越多，就一定表示企业的力量越壮大。更加明白地说，即要有高层次的人与低层次人之间的落差，特别就高层次来说，人数应加以适当控制，因为人数过多会引起机会的相对减少，竞争激烈程度的相对增加，甚至出现难以解决的各主管之间勾心斗角的麻烦，美国西部电子公司就曾面临过这样的难题。
80年代初，西部电子公司由于产品更新换代脱节，产品老化，企业陷入困境。后来董事会聘请了哈佛大学一位资深的教授作为其名誉董事，帮助出谋划策。这位教授建议董事会重金聘请当时在电子行业非常有名的史密斯·威担任产品开发部经理，帮助公司开发新产品。
史密斯·威果然不负重望，相继在一年内开发出三种新型电子软件产品，并迅速推出，在市场上引起轰动效应，结果使公司摆脱困境，成为生产软件产品中最炙手可热的公司之一。
公司董事会尝到了技术开发的甜头，感觉到技术人才的威力，不顾教授的劝阻，又以高薪从美国众多的名牌大学里面招收了二十多名博士、硕士充实到产品开发部里，期望能开发出更多的产品。
而结果却事与愿违，产品开发部逐渐出现了各自为阵，互不相让，业务不干，笼络上司的一系列状况，以后的三年时间内只开发出了一种新产品，而公司为之却投入了350万美元的费用。
可见，企业盲目地网罗人才对公司并无好处，甚至会适得其反，对企业来说，特别是刚起步的企业，金字塔式的人才结构就显得犹为重要，而这种金字塔式的人才结构本身就形成了企业人才层次水平上的组织核心阶层——即金字塔尖端职位的管理者。这一个阶层的人才是找准企业市场切入点，激发企业活力，开发企业更新力和管理企业的核心所在。
在组织的核心阶层上，不仅需要高素质的专门型人才，而且更重要的是，他们必须在人际关系等方面也有最佳的表现。
在现代企业中所谓人才流动已是一种普遍现象，因此，一个企业获得可持续发展的稳固中坚，将取决于核心班底的状况，这个班底不仅要精明强干，而且要有极强的凝聚力和伙伴意识，这应了中国的一句古话：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩。”
无论是怎样技艺超群的主管，他也不可能真正有效地管理企业中的每一个员工，因为人的精力毕竟是有限的。这就要求有效的分权，然而分权不是目的，有效的管理才是其最终目的。而接受权力的对象，则就又构成了组织核心的延伸阶层。
通俗地讲，最高管理者必须有自己的心腹——也即是自己信得过的人，并把这些心腹放到企业各个部门恰当的位置上去，而不同层次的负责人又必须有比自己低一个层次上的各类处理具体事务的心腹，这样才能形成一种有效的人际关系核心阶层，最高管理者也就是最终核心所在，他的各种管理思想和管理行为才可能通过这个树状的网络真正地贯彻和实行，而他本身就是树干，他的心腹即是主干上的分枝。
人际关系的核心阶层对企业来说是十分实际的，它是最终达到企业稳定的一种必要手段。它与人才层次上的核心阶层紧密相连。客观说来，人才层次上的核心阶层创造企业在市场上纵横驰骋的动力，而人际关系上的核心阶层则使这种动力有效地传递到企业这架战车的各个部件上去。
人际关系上的核心阶层对企业来说，也是十分重要的，松下幸之助有他的亲信高桥等人，而通用汽车公司的史洛安有他的高级助理尼古拉斯·德勒斯达特(他曾经在经济危机时成功地帮助史洛安管理公司渡过危机，并组织技术力量研制出了卡迪拉克轿车)。再如我国联想公司，虽然其员工流动率并不低，但其树枝状网络上的关键人物却保持着相对高度的稳定，从而形成了联想公司管理上的有效性，也就铸就了联想这块铁打的招牌。
主管在认识到了企业所必须具备的这两种类型的组织核心阶层时，一定要有目的地寻求人才，吸引人才，培训人才，使人才真正适应各个岗位的特殊要求，使各种管理措施做到准确、及时，从而促使企业上下同欲效果的达成。
可能有的读者会提出质疑，如果一个企业中同时存在两种核心阶层，势必会导致相应的矛盾冲突，那么应该怎样理解和对待呢?的确，这种持疑是有道理的，解决的唯一办法就是使这两种核心阶层达到一种和谐统一，从而形成企业组织中唯一的核心阶层。当然，果人才核心和人际关系核心是同样的人选时，那么该企业组织应该说是可以稳操胜券了，如果并非同样的人选，他也不必大惊小怪，因为从本质上来说，这两种核心并不是绝对冲突的，企业最高主管在具体对待时，方式方法上略加区别就可以了。
从人才层次核心来看，它主要注目的是企业自身的能力，即是通常所说的企业具有一个精壮的班底。因为只有具备了高素质、高能力的人才，企业才可能在竞争环境中生存、创新和发展，并赢得竞争的胜利，而人际关系上的核心则主要注目于企业组织上的稳定性和凝聚力，它能保证企业宗旨、目标以及最高主管的正确意志的实现，减少企业内部人际关系的损耗和实施管理的成本。这两种核心并不矛盾的主要理由是由于它们的目的是一致的，即是共同营造企业环境和氛围，保证企业获胜。人才核心在于给企业全体提供信心上的保证，而人际关系核心在于消除企业运作过程中不必要的暗流，同时对那些个别怀有不正常野心或调皮捣蛋的人具有一种威慑作用，使他们能够放弃对企业的破坏活动。
建立精壮班底和核心阶层在于达到上下同欲的高级境界，具体说来，主要包括以下5个方面：
1.同心。主要要求是心往一处想：上上下下都以同样的真心对待企业及其发展。这取决于管理者和员工两个方面，首先是各级主管之间的同心，其次是主管与员工之间的同心。主管是同心的关键，员工表现则是同心的标志；
2.同德。企业上下都具有相对一致至少相容的道德水准和价值观念，以及为符合企业利益目标而共同遵循的行为原则；
3.同向。个人的奋斗目标和方向选择是千差万别的，但在一个企业内部却不宜存在这种现象，有效的做法就是将个人的目标和方向与企业组织的目标和方向统一起来；
4.同利。物质利益是谁也不能回避的问题，是维系企业与员工的基本纽带，离开同利，同心、同德、同向、同乐都可能是暂时的，甚至是虚幻的。同利的要领是奉行尽量公平的原则，按劳进行分配。当然，其基础来自于企业较好的赢利水平；
5.同乐。企业是永远处于“动态”过程中的，难免存在着认识上的差异、行动上的摩擦和利益上的不公，因此沟通、调整就显得非常必要，各级主管都应该注重各种细节，使整个企业充满理解、和谐的快乐气氛.(eol.com.cn)