通用电气公司(General Electric)留住人才的诀窍是：发掘机构内最有才能的人，然后投入大量资金进行培训和指导。
每年春天，在一个神秘地称为“C 会议”的进程中，杰克．韦尔奇和高级人力资源负责人比尔．科纳蒂（Bill Conaty）大约花 160 个小时仔细审阅简历，看看有无下世纪领导通用电气公司的管理人才。但是这些从他们的雷达监视器上显示出有希望的候选人不是来自机构之外，他们已经在通用电气公司了。这些管理人员写好内部简历，列出他们的成就、强项和期望的职位。他们与上司讨论那些期望，看是否现实。然后部门领导向韦尔奇和科纳蒂推荐精挑细选的几名员工，由他们决定哪些人参加公司在纽约州北部克罗顿维尔举行的管理培训计划。他们只挑选360名专业人员，分为六个班，每班60人。科纳蒂说，这些人在那里“学习怎样在公司发展，成功需要什么。教他们的人并不是来自商学院的教师，而是公司内学员们追求的重要职位的职员”。
第二个计划是为有希望成为一般经理的人举办的，一年四次。学生分组解决公司一些棘手的经营问题，然后向公司经理委员会汇报。还有另一个课程为有希望成为高级经理的雇员举办，一年一次，他们研讨公司面对的重大问题，然后在每年10月公司高层会议上上报。
通用电公司认为，给予高级管理人员在公司内发展的机会会留住这些人才。这种做法并非总是灵验，许多在通用电气公司毕业的人离开它到其他公司工作，最有名的例子有斯坦利．高尔特（Stanley Gault）和拉里．博西迪（Larry Bossidy），他们分别主管鲁伯迈德公司（Rubbermaid）和联信公司（AlliedSignal）；现任欧文斯．康 公司（Owens Corning）和斯坦雷工程公司（Stanley Works）首席执行官的格伦．海纳（Glen Hiner）和约翰．特拉尼（John Trani）。然而，许多高级管理者员仍留在通用电气公司，韦尔奇肯定会从中发现强干的接班人。通用电气公司8％的人才流失率表明，这家传统经济的超级明星企业相当适应新世界。
— 中国商务在线