主持人：年轻的职员在同样年轻的CEO的带领下真的为人力资源管理带来了新的课题。这些年轻员工的心态和愿望与传统企业有什么不同吗？
丁炜：这些员工都抱着一个幻想，像我们的CEO给员工们说的，你们都好好干，半年之后，你们都是百万富翁。23、24岁的年轻员工都梦想着在一两年之内成为百万富翁，心态比较浮躁，但他们知道这与他们的切身利益挂钩，他们都很拼命，你只要让他们干，他们会不分昼夜地去干。
张志学：年轻使他们没有旧框架。这好比是在一张白纸上描绘蓝图。
丁炜：跟人打交道的经验的积累是不能逾越的，是需要长期磨练的。比如那些MBA，讨论了很多的案例，研究了很多知名公司成功的CEO，但真正与人打交道时，又不会了，这要通过长期地与人打交道，不断地纠正，沉淀出来做人做事的东西，这可能就是EQ吧。比如有的CEO在场面上说我们最尊重人，但有一天一个重要的员工要走了，而这位CEO却在这位员工前脚还没有踏出公司的时候就大声嚷嚷说这家伙早该走了……所以说，年轻的CEO对于如何做人真的是理解有限，他说归说，有的时候认识不到，也做不到。
张志学：这需要长期不断地领悟、反省、面壁思过，修炼心志。
官本位与“头衔”激励
主持人：在.com里，一个直线经理要管几个人？
李善友：我没有数过，不过经理特别多。
丁炜：我们那儿总监特别多，都有20多个，很多人对总监这样的职位虎视眈眈。
张志学：我们总结了一个中国人的特点就是官本位心理，事实上这些人都很好官，好面子。但从另外一个角度讲，这是激励员工的一种方式。还记得我在华为工作的时候，任正非讲我们有工资、奖金、住房等等可以作为激励，他最后强调了一点说：“我们还有头衔可以激励。”的确，拿比较高的头衔出去做事很容易，大家都认，这也许是中国的社会和文化传统的影响吧。但是，如果员工认识不到头衔的责任与真正意义就不好了。
李善友：原来我们也很乱，后来我们就细化了级别，多了激励的工具，在经理之上增加高级经理，总监之上增加高级总监，让进步的员工一步一步来，多一些升迁的空间，也多一些激励的资源。
主持人：从薪酬的角度讲，头衔，也就是我们经常说的“title”，是一个组织拥有的无形的奖励资源之一，只不过是很多人没有认识到而已。比如，对于IT企业而言，微软公司做得较好的就是在技术员工这条线上设立相对较多的级别，以鼓励不能进入管理层的技术员工，海尔公司同样认识到并开发了这些奖励资源。
.com里的HR有创新吗？
主持人: .com的快速变化，会给HR带来新的、积极的东西吗？
李善友：我觉得本质上仍然一样，我担任过好几个公司的HR，我坚信没有一套HR体系是完美的。但确实是有一些变化的。绩效管理在传统公司是一年一次，但在.com只能是一季度一次。我们现在是6个月一次，有的部门是3个月一次。考核的结果原来是与工资联系的，现在只能与奖金联系。
张泽晖: 你跟奖金联系，不是增加成本了吗？
李善友：原来13个月的工资，我现在把其中一部分取出来，再增加一部分，使它弹性化。这样看起来总数比以前提高了。但结果是有的人多拿了4个月的工资，有的人多拿了1个月的工资，有的人干脆没有多拿。这就是靠绩效管理来激励的。其实薪酬还有更技术性的东西，是一门很深厚的学问。还有一点，我还觉得.com有比较好的可以实施eHR的基础，因为互联网企业就是在网上工作的，另外在企业内部建立沟通渠道、强化企业文化的内刊也可以用电子杂志来取代了。这就是借助技术来优化HR的工作。
主持人：一般来看，.com的薪酬水平比传统公司要高。
丁炜：.com 确实比传统的公司要高，一是因为他们承担的风险更大，二是工作负担重，变化快。最近有新成立的.com 公司的CEO说.com裁员很厉害，找人是否可以便宜一点。我说也许正是因为他们从.com出来了。他们再也不想进.com了，所以薪酬水准不一定要低，但也不见得要高，还是要根据市场的供求关系和个人实际情况来确定。
李善友: 我们曾经遇到过关于薪酬的头疼问题。这是发生在搜狐与ChinaRen合并时。因为ChinaRen当时的薪酬比搜狐的要高，我们很是苦恼。可是后来我一想，他们跟搜狐不一样，他们的发展阶段不一样，它成立的时候.com已经很热了，而它用一年的时间就闯入了前10名，它肯定是找到了最好的人才，利用了最好的技术。
HR的使命就是消灭自己？
主持人：在以往的采访中，有很多的HR很想就自己在这个行业内的发展前途做深入的探讨，也许你们同样关注这样的问题。
张志学：你们觉得做HR往上的道路是通的吗？我最近的研究结果是HR的使命就是消灭自己。因为你教会你的CEO如何做人力资源管理，你的CEO很重视HR，而中层管理者也会了，你最终能否成为经营班子的一个伙伴呢？我想HR的一个出路就是出来做咨询。但是我觉得不应该是这样的。
李善友：我想了三条出路。第一是，HR要做的战略性的事情很多，HR的发展空间是无限的。现在很多的HR把自己的职位叫做人力资源管理，但很多人做的事情还是人事管理，CEO让你做什么你就做什么，可是HR还有很多策略的事情值得去做，比如组织结构优化等。我在搜狐是最高管理层成员之一，因此我越来越感觉到我发挥的作用比原来多得多，在博士伦的时候，我也是HR总监，但总是听CEO行事，在搜狐就不一样，很多事情我可以参与决定，很多建议就是我提出来的。这种感觉才叫做HR的。
张志学：这才叫找到伙伴的感觉。
李善友：对，这样做是没有止境的。第二条道路是，我觉得做了HR，什么都可以做了，为什么这样讲，比如销售，我也是销售啊。HR“卖”得更难，“卖”的是理念、方法。再说做市场，HR也得造势，沟通、演讲等等。我觉得自己就是牧羊狗，也许我在一两年内把HR的事情料理得差不多时，我很愿意去做销售或市场，因为做事情的能力是一样的。假以时日，再回来做HR，是更高层次的HR。第三条路是与你的一样的，出来做咨询，做一个演讲家。
丁炜: 但我有一个不同的看法是，出身HR，如果不懂得其他的业务而去主管其他的业务，是有危险的，因为销售或其他领域的职位，确实需要专业的知识和行业关系的积累，也就是说，也许从能力上说，我们固然具备了，但从称职上来看是不行的。
李善友: 比如我做VP了，我不去做主管HR的VP，而是一下子去做销售的VP，这是不可能的，所以我现在的打算是我降级别都无所谓，我认为每一个HR都需要经历这个阶段。
丁炜：所以如果你问我的生涯打算的话，我也准备去做其他的业务，因为很多事情不是看看几本书就可以学会的，是需要操作经验的，所以就像你说的我宁可降职，去做销售或者市场，我要真正地去了解一个公司的运作。
张志学：我们总结出来一个规律，今后会有更多的职业管理者从外企出来，因为外企已经没有多少可以发挥的空间，他们只是执行上层的意志，因此他们很不满足。
（计算机世界 记者 郑大奇）