将裁员工作做好了，你也许能挽救贵公司的前程。但如果做砸了，那么你的麻烦才刚刚开始……
去年11月一个晴朗的早晨，当Ayana Mangum端详着地处曼哈顿的Urban Box Office网络公司总部时，她感受到了电影《第六感》中主人公的那种感觉。只不过她的命运稍有不同，她即将面对的不是死亡，而是解雇。
Mangum从确切的渠道得知，这个境况不妙的公司将要裁掉它的大部分员工，但她并不了解详情。她后来回忆道: “每天早晨醒来我都会想，我的末日要来了。”流言越传越盛，甚至Mangum的祖母都听到了风声——只是没有UBO管理层的确切说法，“每个人都身处地狱边缘”。
当噩耗最终袭来，Mangum和其他326名员工丢了工作时，随之发生的是骚乱。她这样评说管理层：“他们根本不知道他们干了些什么，这太不像话了，太糟糕了！”UBO首席执行官Adam Kidron承认裁员的那一天是“可怕的”，但他坚持说他在一星期前就给员工们打过预防针：他们的饭碗悬了。
而到如今，再想尝尝被解雇的滋味可不需要老天特别关照了——它们到处都是。施乐、朗讯、Sara Lee、亚马逊、J. C. Penney、Gateway、北电网络、摩托罗拉、戴尔、Aetna、时代华纳（《财富》出版商的母公司），以及Gillette都已宣布了裁员，而且这个名单还每天都在加长。
据新职介绍公司Challenger Gray & Christmas统计，1月份共有14.2万个职位被削减，是自1993年以来的最高纪录。虽然一些.com公司会将裁员之事办得一塌糊涂，《财富》500强中的大多数公司办理起来却都会严格遵守一定之规，以致连员工大会上的讲话都不须事先准备。新职介绍公司的专家Larry Stybel评论道: “事情办得就像是乐队演奏一样和谐。”
但这本身就是一个问题：公司对于裁员的技巧变得如此娴熟，它们很多都忘记了这其中也有艺术。照本宣科对于烤蛋糕也许合适，但对于与人打交道就不足取了。Drake Beam Morin公司总裁Tom Silveri说: “经历过几次裁员的公司就会将它视为一件寻常之事，但这件事情办起来却绝不能掉以轻心。”下面介绍一下《财富》杂志提出的裁员三个阶段所应遵循的基本准则。
规划阶段
专家们认为，首要的事情是说清楚裁员的根本原因。Towers Perrin公司总经理Jeffrey Schmidt说: “员工们都持有公司的股份，应该像对待投资者一样向他们说明理由。”预报裁员的可能性也许会在平静的水面上激起波澜，但的确能使员工们有时间做好心理上和财务上的准备。
为包括麦当劳和纽约证券交易所在内的许多公司印刷票据的Transact Technologies公司，其205名员工中的70位将在今年年底失去工作。但是当首席执行官Bart Shuldman上个月宣布这一消息时，没有人表现出惊讶。Shuldman解释说裁员可能出现在康涅狄格州的Wallingford工厂，因为那里使用的印刷机过时了。公司将采用新的喷墨技术，用不了那么多人手了。他说：“我们不会冷冰冰地处理这件事。如果员工们了解了情况，他们是能应付得了的。”
一旦你确定了裁员的必要性，就该决定哪些职位需要削减了。这个问题绝不能由一个人说了算。在启动阶段，必须确保有部门经理参与，这样你就不至于裁掉身怀绝技不可替代的雇员了。犯那种错误可是非同小可。有一位被财经服务公司开掉的网络开发人员曾不无得意地说道：“他们根本不知道我开发的项目是公司网站的全新设计。”他后来同意了回去再干三天完成那个项目，但他却漫天要价：花1.6万美元购买视频设备。
在规划阶段，让法律、人力资源、财务、业务及公关等各方面参与同样至关重要。Silveri说：“完全由人力资源部门来做这件事情是错误的。”比如，咨询律师也许会帮助你注意到职员的种族、年龄及性别构成，以免因“歧视”罪名而遭到起诉。
别忘了帮助将要宣布这一消息的人做好准备。负责裁员的经理必须懂得如何冷静地表达出这是最终决定，但却不是个人决定。据人力资源咨询公司Lee Hecht Harrison的调查显示，近半数（46%）的公司没有提供这方面的训练——而这却可能惹出麻烦。Silveri记得有一位经理在宣布裁员的会前心烦意乱地竟至于在浴室里呕吐起来 。
扣动扳机的那天
无论准备得多么精心，正式宣布的那一天还是最困难的。大多数专家都建议应该在那一天尽早进行……“最不人道的就是让我们等上一整天。”一位受害者曾经这样抱怨道。——同样，也应该在那一星期尽早进行。要避开假日，会不要开得太长，不要个别谈话，要强调根本原因是在生意上，并且要向有关员工致辞。宣布消息的应该是员工们熟悉的经理，而不能是生面孔。一位1月份被裁的CNN高级节目制作人说道: “如果是从我的CEO口中听到这个决定，感觉会好得多。现在感到就像是被背弃了。”
要准备承担责任。曾担当过“刽子手”的Alan Downs说: “说经济正处于低谷期倒是容易，但最起作用的说法是：‘过错在我们。’”雇用魁梧彪悍的保安人员护送人们进出也是必要的，因为你不知道究竟会发生什么情况，但是他们不能太惹眼。
灾难之后
与“幸存者”沟通是必不可少的，特别是在行动之后。Ayers集团总经理Joan Caruso说道: “这时经理们所能做出的最蠢的事正是他们想干的，那就是躲在办公室里。”而且在这一非常时期，需要进行的沟通并不仅仅限于交谈。这就是Razorfish公司的COO Jean-Philippe Maheu在裁掉了约400名职员几天之后，便要去访问在其客户福特汽车公司那里仍保留的一些（被称为“鱼”的）顾问的原因。他说：“我相信沟通，但我更相信以身作则。”
应该让留下来的人知道他们的工作是否有变化，让他们知道他们是否需要去做那些被裁掉的人的工作。你也许还必须再度“贩卖”公司的梦想和前景。因为“被裁掉的人中有一部分正试图挖走留下来的人”，Watson Wyatt公司的经营顾问Jacques Leger这样说道。
要记住你还会再度遇见被裁掉的人，他们可能是客户、是竞争对手、是消费者——甚至还可能重新成为雇员。Stybel说：“公司往往忘记了你今天裁掉的人是不会一夜之间就消失的。”裁员就像是幽灵，会在公司头上萦绕好几年。如果你不重视裁员的艺术，那么被撞得头破血流的就将是你公司的声誉。
（财富）