2001 03 30 胡泳
【互联网周刊专稿】IBM前任总裁沃森有一句名言:“你可以接收我的工厂, 烧掉我的厂房, 然而只要留下我的人, 我就可以重建IBM”
管理学家汤姆繁说盟顾 :“企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。”从强调对物的管理转向重视对人的管理, 是管理领域中一个划时代的进步。在过去相当长的历史时期内，管理部门专注于资本配置、衡量实际工效等工作，把企业员工只看作一种在有效生产过程中可替换的零部件，而不是一种有价值的人力资源。今天，旧的管理方法和管理理念被颠覆，越来越多的管理者认识到，应当把人当作使组织在激烈的竞争中生存、发展、始终充满生机和活力的特殊资源来发掘，把人的成长价值置于具体生产价值之上，并彻底地重新确定公司和员工的关系。
某公司的首席执行官认为，管理者们花费太多时间从他们的资本资产中榨出最后一个百分点的劳动生产率，却忽视了挖掘其员工巨大的未经开发的人力资源潜力：“我们的员工有巨大的未被开发的潜力，我们的组织只保证他们在工作中发挥5%～10%的能力。员工们用90%～95%的精力从事家务，带领童子军队伍，或建一个夏天度假小屋。因此，我们必须学会怎样来认识和利用这种未开发的能力。”
IBM前任总裁沃森有一句名言:“你可以接收我的工厂, 烧掉我的厂房, 然而只要留下我的人, 我就可以重建IBM。”
他的话含义深刻。未来的经济优势将会转移到一种与过去截然不同的动力资源上去，这种资源即是人力资本。人力资本与工厂、房屋、机器以及其他物质资本一样，都是国家财富的一部分。它是一种比土地和资本更加难以积累和管理的财产。
飞龙失败的教训
技术、战略、联盟以及革新等都是在未来影响竞争优势的关键因素，可是这些因素都以人的才能作为动力。因此那些能够在市场中最有效地吸引、发展和保留各种最聪明、最优秀人才的公司才会取得未来经济和战略优势。
这样的公司将不断调整自己的人力资源体制，使人力资源部门具备两个显著职能：人力资源管理，包括工资管理、劳工关系、法律事务、规章制度；人力资源战略，包括招募人才的战略体系和步骤，发展以及保留人力资本的措施。如果人力资本是公司的核心基础，负责它的职能部门就是战略性的，并且被提升到与今天的财务、市场和法律事务同等重要的地位。
民营企业家姜伟反思飞龙的失败时，痛感如果企业缺乏长远的人才战略，将会造成严重后果。他说，飞龙除1992年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行战略性设计，随机性、凭人情招收人员泛滥成灾，持续3年之久，甚至出现编织亲戚网、联姻等不正常现象。当时，飞龙已经位处国内医药保健品生产的前列，可公司竟没有完整的人才战略，也没有一个完整地选择和培养人才的规章制度，在企业发展中经常陷入人才短缺的困境。因为产品主要与中医药有关，就让所有的部门都招收中医药专业人员，致使公司人员知识结构单一；当企业涉足新行业或跨入新阶段时，只能赶着鸭子上架，支付了昂贵的学费。人员素质的偏低，造成企业处在一种低水平、低质量的运行状态。企业人才知识互补能力弱，无法成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡：弱企划、大市场，弱质检、大生产，弱财务、大营销等无法协调发展的局面——弱人才部门阻碍、破坏强人才部门快速发展。
与之相反，在激烈的市场竞争中，优秀企业早已清楚地看到在人、财、物、时间、空间诸要素中，人才是企业发展的关键因素，人是企业的主体，是企业活力之源。旧式的企业人事部门必须转变职能，因为它要完成一个关键性的任务：让“人力”真正成为资源。
支援企业的生意
传统上人力资源是企业中的辅助部门，而今日益上升到战略高度。人力资源部门如何才能适应这种新变局？
通过思科（中国）公司人力资源总监关迟的描述，可以发现符合网络经济要求的企业人力资源工作者是怎样开拓创新的。
关迟发现，许多企业的人力资源工作者常常花太多时间在内部程序、表格文件上，而忘记了真正的目标是要支援生意的进行。“我们怎样把自己调整到与我们的生意伙伴同步，怎样了解他们做事的方式和遇到的困难，这对我们来说是比较大的挑战。我们希望能打破这种疏离感，不要说人事部门就是管人事，而是要把人力资源真正变成生意的一部分，包括在做业务计划和进行资源调配的时候，我们都能充当一个积极的参与者。因为人的问题不做好的话，雇一个人所产生的效益会被内耗抵消掉。”
关迟对人力资源人员的职业道路也有独到的见解。“刚进这个行业的时候，肯定是先做事务性的工作；逐渐变成做桥梁性的工作，沟通员工，平衡员工与公司之间的要求；当公司要求员工素质和能力脱胎换骨的时候，你要做一些推动变革的工作；最后你要参与做一些战略和伙伴的工作。”总之，做人力资源工作的人必须具有战略的高度。
传统的人力资源工作者给人的感觉是坐在办公室的一群官僚，他们通常说“哎，把这个表格填一填”，或者你要履行个什么手续。造成这种情况的重要原因是，在企业中的确有这些事务性工作存在，人力资源工作者没有办法把他们的精力从其中释放出来。思科的领先之处在于，他们建立了内部数字神经系统，经理和员工可以把有关表格、文件以连线的方式完成。把这些事务性的东西释放掉。
从今天的时代来讲，这个战略高度应该是指站在网络时代的前沿。关迟曾经做过一些有关人力资源电子化的报告，参加者中有国企和民企的人。他们大部分人看了思科的网站都会说—啊，好棒啊！但他们真正需要的是营业模式的改变。“不在于说，我放了一个人事的网站还是销售的网站，公司里有好几个不同的网站，就能够达到所谓e化企业的目的。企业e化的实质是：当你的经营模式改变后，会带动其他方面不得不改变。一个公司往往先做供应链的改变——营业模式改变了，但内部还是固步自封的话，对于整个企业网络化来讲就是只‘见树不见林’。最重要的是，要用营业模式带动其他支持部门的改变，而不能用支持部门带动营业模式的改变。大部分国营企业认为，我做几个供应链的e化，就能达到脱胎换骨的目的。这恐怕是不行的。”
在快速的成长下，在人才这么短缺的情况下，像思科这样的公司深刻体会到，要投入大量的精力和资源来发展内部的领导者。在组织不断扩大的过程中，目前的管理者员的领导能力要加强，再下一批的新领导的能力更要加强。优秀企业的人力资源部门把2/3的精力放在创造培养未来领导者的空间上，这是非常战略性的挑战。至于雇人、加薪、考评绩效等事情，都是放后面的支援。
落后企业的情况往往是，上面少数人在专门动脑，下面一群人做动手工作。思科在人力资源电子化方面不遗余力，因为它的人力资源管理者希望，将动手的工作让网络做，令更多的人可以动脑，这样才会创造更大的空间