[ 齐伟 ]
我是一名Motorola的员工，对Motorola的人力资源管理感受最深。Motorola作为历史悠久的西方跨国公司，在人力资源管理方面可以说已基本做到了理论与实践的完美结合。产生这种效果的原因有两个：一、Motorola是西方企业，而现代人力资源管理的理论源于西方，其中的很多最基本的假设源于西方的社会背景；二、西方人力资源管理的理论中的许多结论和方法源于对Motorola这样的大型西方企业的观察和实践。
管理源于实践。基于这些原因，我认为与其着力于按顺序一步步分辩企业的实践和理论的差异，还不如从另一个角度一通过对Motorola人力资源管理运作中的冲突和创新性做法来分析理论与实践的关系。
冲突一：生产一线人员的外流
现象：前一段时间公司出现生产一线技术人员外流现象，尤以分析员(Analyzer)为多。
分析：“生产一线人员的外流”与公司招聘理念有关系。
第一：招聘门坎过高。Motorola公司招聘的要求很高，这一点尤其反映在对Analyzer的招聘上。分析员说白了就是维修工，专门负责生产线下线手机的维修。Motorola手机厂在建厂初期和中期招聘时，大部分招入的是各大院校的本科生，本科生做维修工是很不情愿的，最多在半年之内可学的技术都已经学完了，于是便产生了厌倦情绪。而且Analyzer工作纪律要求很严格，有些本科生就感到有怨气。经理又禁止更换工作，最后只有“跳槽”。
第二：员工在应聘时对将来要做的工作概念不清。最初，本人就应聘了Analyzer，招聘我的经理用英文向我极简单地介绍了Analyzer的工作内容，而我从字面上的意思理解分析员应该涉及到很深的技术领域，于是就选了这个工作职位，结果半年后大呼上当。
评论：通过以上分析可以看出，理论于实践的差异：①工作分析书做得有问题，至少是招聘人心中的工作分析尺度过高；②招聘工作未能与企业战略结合。初期在Analyzer中招收一些高级人材是可以的，可用来带动整体工作，而且企业在发展中这些高级Analyzer可以得到提升和工作转换的机会，而在企业发展的中期则不应如此，现在公司意识到了这个问题，已经决定，这一职位80％招中专人员，20％招本科生。这样即考虑到将来的技术发展，又兼顾了上述问题，而且这20％本科生会有更多的晋升和培训机会，将来工作应当会比较稳定；③招聘方法不当，应当把恰当的工作分析书展示给应聘者，并核实应聘者是否已对将来的工作有充分的认知。
上述这些差异造成了公司人力资源的损失。而造成这些差异的原因是对理论认识不足造成的。
冲突二：中层骨干“出国”“跳槽”热
现象：许多公司精心培养的业务骨干出现了“移民”、“留学”、“跳槽”的热潮。
分析：中层骨干的流失，本人认为原因有二：
第一：外部环境的变化
这些外流员工一般有两个去向：①出国；②去其他公司拿高薪。现在出国比前几年容易多了，尤其是移民。中层骨干素质很好，希望能不断提高自身的层次，愿意到国外去学习先进技术，而在公司这种机会几年也不一定等得到，于是自己办绿卡，当“世界人”。另外，虽然本地企业薪资中，Motorola名例前矛，但在北京和南方一些城市，这些骨干可以拿到高出两倍以上的薪水，而且目前国内很多地区为招贤纳才，正在逐步废除户籍身份的限制。
第二：人才本土化进程缓慢
尽管公司一再声明，要加速人才本土化，但手机厂目前有22名外方经理，客观的事实很容易给本国高级员工一种压抑。并不是说中国员工一定要马上取代外籍经理，如果公司很着迷于本国的管理文化的话，本人认为送中方的管理者员去海外工作两三年，吸收那里的管理模式，不失为一种好办法，中方员工也容易感到人才本土化的运行步伐。CAMP是有必要的，但对企业文化的作用还不够。
评论：信息化时代的到来，对现代企业人力资源管理提出了前所未有的挑战。人们可以在网上购物，当然也可以在网上本职，交通、通讯以及各国各地区为发展当地经济都尽力为人才开绿灯，人才竞争已升级到地区与地区、国家与国家之间的竞争。
因此，在现实实践中，影响人力资源的外部环境应比以前更广，企业应从全国乃至世界范围来考虑，以便及时的制定相应政策，留住人才。
理论是要虽实际变化的，现实变化了，对实践的把握就有必要超出理论划定的范畴。
至于人材本土化进程缓慢，企业知晓本土化的好处——至少可以降低成本，但为什么执行速度缓慢呢?其中的原因非常复杂：①当地的外籍管理者可能不愿意离开，Motorola对他们的待遇非常高，而且回国后的职务安排也是问题；②高级管理者是否信任当地员工；③当地员工的素质的确有待提高。
以上三点都是有可能的。理论可能不会十分具体，但管理者在实践中不得不面对。
冲突三：经理对员工培训的态度
现象：前几个月公司内部组织重组，一些以老员工被升为部门Leader，但是这些平时的高手在工作中遇到很多障碍。诸如：不能调动下属的积极性，工作安排不开等等。公司注意到这些问题，经过调查，非常准确的判断出，缺乏必要的管理指导是这些员工在初试管理工作时，难以把握的重要原因。
因此公司为员工准备了：“情景管理”和“时间管理”两门课程。课程给员工以很大震动，他们意识到自己在从业务型向管理型转变过程中，未能做好教导、指导、支持、授权的管理步骤。有人下决心，在将来的工作中，充分信任下属，培养下属的独立工作能力。把自己从具体工作中解放出来，同时让下属在独立解决问题的同时得到成长和乐趣。至此，这应当是一个成功的培训案例。但是事实上，虽然培训者事先已与各部门经理做过沟通，即“情景管理”应当被这些新Leader应用到实践中去用以带动下属员工的工作能力。但却漏掉了某些Leader的直接主管，以至这些主管经理仍然按以前的管理方式让下属Leader去做十分具体的工作，从而致使该Leader几乎无暇也无心应用所学到的管理技巧，其工作热情也受到了挫伤。
评论：可见，在培训的安排过程中，一定要重视可改变受训者上级的态度。我对吕老师在第七章(员工培训)提到的：“如果上级或同事不接受或不赞同受训者的新的工作方式，受训者将很快放弃或不再尝试新技术。”很有感触。
此例中，虽然理论已有明示，但在实践中，认识不深，工作细度不够，从而导致未能达到预期的效果。
创新一：尊重员工自己的选拌
员工的兴趣、性格各不相同，不同时期同一名员工对自己的要求也不一样。在一个工作岗位上做久了，就会产生厌倦情绪，工作效率就会下降。针对这种现象，Motorola总部建立了IOS(InternalOpportunitySystem)，其大致的运作方式是：员工在一个部门工作三年后，在员工自愿和接收部门认可的条件下，员工可以进入任何部门工作，而无需争得原部门经理批准。
分析与评论：本人认为这种系统很值得推广，原因有五个：①员工必须在同一部门工作三年，可以防止内部人员的过度流动；②员工随心所愿地转投工作，到新部门后工作热情会很高；③这样做可以非常有效地防止人才外流；④既然接收部门愿意接收，说明员工素质、工作能力可以胜任新工作；③员工可以充分感受到企业民主、公平的气氛。
此例中，公司在实践中把理论中的“工作轮投”系统化，民主化。从而取得了很好的效果。
创新二：运用信息技术迅速了解员工思想状况
现象：Internet已成为MotorolaHB部门工作的一个重要工具。HB部门运用Internet向下传播企业文化，传达企业各项工作的最新进展，激励员工的奋斗精神。做“肯定员工个人尊严”的民意调查，处理员工提出的各种合理化建议，做培训申请等等。
中华区人事部一个比较有创造性的应用是利用Internet留言板功能建立了一个人事总监信箱，内容涉及公司政策、后勤、福利……员工对这些方面有任何意见都可以以匿名的方式将意见贴到意见箱上去。总监一般都会给予较细致的答复。
分析与评论：这种方式可以迅速反映员工的意见，使于公司及时采取措施。同时集思广义，收集各种建议。例如：由于某员工的盗窃行为，公司不得不加强金属探测器检察，员工的皮带扣成了大问题。很多员工感到很有怨气，由于员工们把总监信箱当成了Speakout的工具，这种不满被迅速反馈到管理层，区域人事经理立即发出一封email，非常详细的解释了公司的现状，期望得到员工理解。其实公司处于两难境地，销售部发现市场上流通有许多盗窃手机，以至于影响了公司正品手机的销售。另外，至于皮带问题，有人在留言板上提出了建议，希望公司为员工订做不需金属的皮带。目前公司正在认真对待这些建议，采取切实可行的措施。
公司这么做是要有勇气的，因为某些员工的意愿言词也会被贴到留言扳上。但是古人云：“防民之口，甚于防川。”Motorola的总监信箱是公司管理层真正领会到了这一点后的产物。
此例是实践在科学技术发展的基础上拓展了理论。
总结
通过上述案例的分析，由Motorola在人力资源管理中的冲突和创新我们可以看到其理论和实践的异同情况大致分为三类：
1．理论认识不足或不深，在组织中不具有整体性，实践中出现了想象不到的具体问题，导致不能有效指导实践(见：冲突一：生产一线人员的外流；冲突三：经理对员工培训的态度，冲突二：本土化进程缓慢)；
2．理论和实践行为随然同步，但都没有跟上信息时代的时局变迁(见冲突二：中层骨干“出国”“跳槽”热)；
3．在实践中充分利用现代工具发挥创造性思维，结合实际，对原有理论进行整合，拓展和革新(见：创新一和创新二案例)
以上三种情况虽然很不全面，但还是值得我们在人力资源管理理论学习和实践探索过程中加以留意的。
[ 点评：是一篇结合企业实际的好文章。文章提出的三个冲突是许多企业遇到的，对这三个问题的研究能帮助我们继续深入地认识理论。两个创新则是将理论恰当应用的例子，理论不能直接应用到每一个企业，它必须进行相应的调整，以充分切合企业的实际情况。]