每次我参加或主持的人力资源讲座，在会后都有双向交流的时间。我发现，许多人所关切的共同课题是：“怎么样才能提升员工的工作效率，及强化他们对公司的认同感？”每次谈到这方面的问题时，我都会想到我的朋友小赵。
小赵是我大学时代所认识的朋友，他在学校时的成绩就相当优异，后来顺利地进了某政府部门。起初他也怀抱着理想努力工作，认真学习，然而在工作个两、三年之后，却遇到瓶颈，慢慢觉得工作缺乏挑战性，也逐渐失去了当初的热忱及理想。所以他就常常迟到早退，过着“早上喝酒，晚上跳舞”的生活，看到他变得这般消沉，不禁令人感到惋惜。
最近碰到小赵，他却好象突然吃了灵芝草一样，全身上下都充满了活力与朝气。一问之下，才知道他已经辞掉工作，自己开了一家公司，当起CEO了。现在的小赵，当然不再朝“酒”晚“舞”，整天干劲十足，老是被我调侃成“7-11”–二十四小时营业，全年无休。对于自己为什么会有如此一百八十度的转变，小赵以非常笃定的语气解释：“当然啰，不拚怎么行，这是自己的啊！”
“这是自己的！”这句话道尽多少人的心声。为自己打算，本来就是很自然的道理。开自己的车子，就会特别小心驾驶；用自己的物品，就会比较爱护；花自己的血汗钱，就会比较懂得节俭；做自己的事业，当然也会特别用心经营！所以，想要提升员工的工作效率，强化他们对公司的认同感，最根本的办法，就是把企业变成是“公司是大家的」”。
宏碁就是一个成功的典范。
早在宏碁创办的第三年起，企业内部就开始推动员工入股的制度，也就是他们所强调的‘小CEO的成就‘。藉此，公司与员工前景共创、利润共享，凝聚出一个强烈的‘事业共同体‘观念—-公司是属于大家的。而这种‘事业共同体‘观念的产生，不仅让员工产生了长期的承诺，更建立了良好的企业文化，大大地提升工作效率。就如同施振荣先生所说：‘因为大家都是股东，如果公司出现一些异常状况的蛛丝马迹，就会有人实时反应，不会让问题酝酿成不可收拾的局面。‘
宏碁所提出的‘小CEO的成就‘，不仅对内部的员工实施，还更进一步地实践在‘全球品牌，结合地域‘的概念上。宏碁对全球伙伴提出‘当地股权过半‘这个国际化策略之时，也同时向大家传达出一个重要讯息—-‘这个公司就是你的‘，进而营造‘事业共同体‘的观念。在这个理念的驱动之下，宏碁的每一分子才能主动地投入事业，积极掌握机会。
宏碁这种事业共同体的观念，其实在一些专业领域内，早已行之多年。如律师、会计师、企管顾问公司等等，皆以‘资深合伙‘的型态来经营，都是藉由所有权的共享，来激发大家全力以赴，一起为自己的事业打拚。而今，利润共享的做法已不限于专业领域或高科技产业，根据劳拉的<终极优势>一书所作的统计，在十年前，〈财星杂志〉所列的一千大企业中，仅有２６％的公司接受利润共享的制度，但是到了一九九Ｏ年的时候，就已经有３９％的公司随之采用。可见，利润共享的观念在各行各业中，已经逐渐地为企业主所接受。
事实上，利润共享只是诸多方法之一而已。当面对不同的企业文化及个人需求时，我们可以采取许多不同的做法。例如，在现今社会中越来越重视个人的自我实现，鼓励员工在‘企业内创业‘也许就是可行之策；而新新人类相当重视参与感，‘权力下放‘的做法也可以满足这样的需求。
所以我们再三强调，不论要采取什么做法，或是要分享什么资源，重点是在于领导者及企业家要真正把部属的定位由‘伙计‘变成‘伙伴‘，把‘自家的‘企业当作‘大家的‘企业。如此一来，部属们才能把被动的‘工作‘（Job）当成积极的‘事业‘（Career）一样来经营，才会把‘你们家‘的事当做‘我们大家‘的事。