索尼为了尽快培养选拔包括未来的社长候补在内的干部，决定进行大刀阔斧的人事制度改革。该公司将从全球约18万名的集团职员中以30多岁及40多岁的职员为中心选拔约500名做为下一代干部候选人，并由经营首脑亲自决定工作调动及培训方案。该公司还正在考虑在不远的将来任命40多岁的社长，目前据悉已经大体确定上述干部候选人名单。
此次将要进行的人事改革是出井伸之会长兼最高经营负责人(首席行政官)着手进行的一系列经营改革中的最后一个课题，这将会对面临国际竞争强大压力的日本企业的人事政策产生很大的影响。
温室中培育不出合格的领导人材
索尼的新干部培育法的特点在于将培养重点从研修培训方式改为有目的的工作调动。
索尼将在全球范围内指定100个重要的职位，对于所有这些职位，将推选出4～5名包括外国人在内的下一任领导候选人。被选拔的人员预计合计将达到500人左右。这100个职位将主要以各分公司、集团内的重要子公司以及国外子公司的最高层为中心。由目前执掌这些职位的人士以及人事部职员推荐30多岁及40多岁的候选人，将他们的表现(Profile)汇报到经营首脑处。
顾及到未被选拔上的职员的情绪，该公司打算在最小范围内公布这些候选人的名单。据说掌握全体候选人名单的将只有很少几个人，其中包括握有公司代表权的出井会长、安藤国威社长兼最高执行负责人(COO)、德中晖久副社长兼最高财务负责人(CFO)等3人；人事部门的董事及几名部长级干部。
该公司将成立由上述成员组成的“Exective Human Resource Commity”。今后该委员会每年将召开两次会议，根据候选人的职业履历、业绩以及适应能力(competence，行动特性)，决定调任何种职务。例如，将营业业绩突出但是缺乏财务经验的候选人调到可以学习财务知识的岗位。另外，为了避免出现惰性，因此不会让他们在同一个岗位上就职太长的时间，而要使他们有机会挑战新的业务领域等。另外这100个职位也将根据经营环境的变化进行调整。
候选人还将参加索尼在去年设立的旨在培育干部的公司内研修制度“索尼大学”。在该计划中，除了学习财务等管理技能以外，还计划邀请日本国内外的一流企业首脑等前来讲课。出井会长也将会亲自登上讲坛，为延续索尼的企业精神出一份力。此外，还将让参加者们讨论索尼集团面临的经营课题。
在经过这一系列调动和研修后，还将继续跟踪观察这些候选人是否成长顺利。候选人成员并不固定，每年将根据工作成果及成长的程度等进行调整。在索尼大学中，除了这些被选拔的职员以外，还将以从公司内公开招募的职员为对象进行同样的研修活动。该公司希望从这些参加者中也能够挖掘出下一代干部人材。
过去，索尼培育人材的基本思路是准备各种各样的教育计划，剩下的则交给个人根据自己的意愿选择。每个人由自己制订的业务计划选择所希望的研修课程和函授讲座等。从这个意义上说，此次下一代干部教育方法是索尼第一次根据公司方面的意思选拔及教育人材。
这一措施出炉的背景是，索尼产生了一种危机感，认为如果完全凭借个人的努力的话将会来不及培育出合格的下一代干部。应该尽快有计划地使他们担任重要职务从而能够学到经营方面的技能。鼓励他们从年轻时起便能够自觉地进行自我磨练。
在美国，以通用电器公司(GE)及摩托罗拉等大企业为中心，有很多企业拥有被称为“企业内大学”的职员研修机构。这些研修机构不仅在研修所中学习，还同时注意将他们选拔到主要职位上。索尼的培育干部方法，估计也是吸取了这种美国式的人材培养方法。
最近，由于受到通用电器公司的成功实例等的刺激，日本的企业开始更加重视培养干部。
朝日啤酒、马自达以及伊藤忠商事等已经引进了选拔型的制度。然而，包括集团子公司及国外公司在内，在如此大的范围内引进干部培育计划的事例还十分罕见。由于索尼此次采取培育下一代干部的大刀阔斧的措施，今后有可能使这种做法在日本企业之间迅速扩展开来。(Nikkei Business)