记者 郑大奇
引言：随便解雇员工，随便许诺工资，年轻的CEO不知道如何开会……初创时期.com公司的管理似乎是一团糟。而今，随着一批职业HR管理者的进入，或许会——让.COM重生
嘉宾：丁炜（美商网HR总监）、张泽晖（启迪网总经理）、 李善友（搜狐HR总监）、张志学（佑佑人力资源顾问公司总经理）
.com仍是初创形态的公司
主持人：走在新经济前列的.com一开始有太多令人激动的梦想和令人遐想的新经济时代的“游戏规则”，在经历了几个月的互联网“寒冬”之后，在今天看来，.com真的是与传统公司迥然不同的异类吗？
张泽晖：新经济下的互联网企业尽管与传统公司有不同的商业模式，但它始终不能脱离企业发展的一般规律。这是我带领启迪网走到今天的感受之一。去年4月，我曾经激情澎湃地对我的HR总监演说.com如何不用赢利也可以造就一大批百万富翁，那时公司的员工迅速膨胀到100多人，而此时，公司的员工是30多人。我们在残酷的.com震荡中幸运地找到了网上招生这样的赢利模式，我们的感觉是终于“活”得像一个公司了。我们现在开始持续地招聘人员，不过都很实在，多一项业务，多一些收入，就会多需要一个人手。
李善友：同意你的看法。我从博士伦来到搜狐之后的感觉也是这样。寻求赢利，寻求生存，这是公司初创阶段的目标。搜狐也在发生变化，以前追求的是页面的访问量，因此创意的人员也很多，但现在不同了，我们更加注重赢利。追求利润，追求价值的创造是公司肩负的首要使命。话说回来，其实前期的抓眼球也是.com获得生存的前提。
张志学：我是来自人力资源顾问公司的。我接触了一些网络公司，但没有深入的研究。我们曾经讨论过，人们一开始可能更加关注.com前边的“点儿”，而不是后面的“公司”。所以，我总觉得.com缺了一点什么，期权可能是最受关注的，但这不是一个清晰的和现实的目标，所以我认为.com缺乏一个深层次的目标支持着他们去努力，因而就没有聚合的力量，也就是没有一种文化的力量。刚才张先生谈转型实际上是业务的定位，有了一个更远的、切合实际的目标，这样才是一个正常的公司。
张泽晖：我想，一个公司的人力架构是由你的业务决定的，是由你的使命决定的。你是一个销售型的公司，就应该有销售的文化，一开始我们是追求创意的公司，是ICP，但现在是销售，是抓业务。但认识到这一点中间有相当长的一段时间，有一种被VC(风险资本)左右的使命，是资本的使命，不管是做B2B也好，做B2C也好，招人也好，裁人也好，不是为了赢利，就是为了给VC看，这也是一种使命。但正常的公司不应该是这样子的。
李善友：.com与传统的公司有什么不同吗？其实没有，都要盈利。如果有不同的话，有两点，一是更容易受资本市场的影响，如果你圈不到钱，VC不来，你就完了，而传统企业是慢慢积累的，慢慢造血; 还有一点就是都处于创业的阶段，而不是成熟的阶段。
张泽晖：外界都把.com看成是一个成人，其实他是一个小孩儿。只是VC过早的进入，使.com一出生就好像是成年人。
.com需要HR吗？
主持人：有人说HR管理在.com的意义不大，因为任何一个公司在不能生存的时候，它满足不了HR实施的环境，比如说需求的层次问题。一个公司也是有需求层次的，一个公司的CEO连自身的生存问题都不能实现的时候，他怎么去考虑尊重人，去考虑组织架构。你愿意来就来，不愿意呆就走，我没有必要尊重你，因为我自己就存活不下去。在你们的公司是这种情形吗？
李善友：我不这么认为。当年联想曾经有一个口号是“联想要过管理关”，其实今天的搜狐也是。我们现在的口号也是要过管理关。没上市的时候，可以随便怎么做，但上市之后，你要规范，你要有制度和程序。以前是不成熟的，现在你应该职业一点，这时就需要规范的管理。所以我认为HR进入.com，恰逢好时机。以前创业的时候，我不需要HR，你只要给我做行政就可以了，有人给我把钱发下去，把人招进来。但现在是二次创业的时候，真的需要HR ，所以我很庆幸这一代的HR，可以开创新的东西，因为谁都不知道HR该如何管，这样会给整个行业做出规范，我是非常兴奋的。
丁炜：我也有同样的感受。我刚到美商网的时候，真是一团糟。还记得第一次做工资，我是拿着纸挨个去问的，我问谁给你这样的工资许诺的，然后再去问向他许诺的人，是你给他定的工资的吗？都乱到了这种地步，这时已经有600多人了。那时是去年5月份的时候。
主持人：看来.com不是不需要HR，而是太需要HR了！
李善友：对！我刚到.com的时候，头三个月基本没有干什么，都是做一些最基础的工作，从工作分析、HR规划等开始。还记得刚开始有部门需要招人的时候，我问他需要几个，他一拍脑袋说: 我要10个人。我问他为什么要10个人，他说就是需要10个。经过详细的职位分析与HR规划，不少部门最后不但不需要招人，因为结构调整还要裁人，到后来他们觉得HR规划很有用。再比如绩效管理，在没有推行之前，很多人都不知道自己该做什么事情，有什么标准。那时，有的人拼命干，有的人整天喝茶看报。我花了两天的时间教他们如何做职位说明书，如何制定绩效考核的标准，他们听完之后很兴奋。绩效管理在传统的企业里是很有用的工具，在.com同样需要。
张志学：这时就需要引进职业的管理者，让一些职业的东西内化到公司的经营中，从而增强组织的发展能力，把规范管理的种子播下去。
主持人：这样的话，HR会越来越被认可。
李善友：是这样的。我去了四个月之后，我有了这种感觉。这一切都在于张朝阳能听你的。记得第一次开会，张朝阳拿着一个破本子，大家都围着桌子坐起来，坐不下就坐窗台上，大家你一句我一句，最后也没有什么结论。而且张朝阳他自己总是迟到，不断接手机。现在不同了。有了规范，都不许迟到，用幻灯片讲，每个人都讲一定的时间。张朝阳也很守时，给他5分钟，他到时就打住。令人惊讶的是，他今天用幻灯片讲，以前经常用餐巾纸写。
张泽晖：有一段时间我感觉是不规范的工作流程剥夺了我工作的权利，因为不管什么人什么事都来找我。后来我意识到这个问题，开始考虑组织结构和职责授权的问题。去年12月份，我终于不用加班了。
李善友：搜狐也是这样。去年很多人有事直接去找张朝阳，总是把部门经理扔在一边。后来我们成立了一个最高管理委员会，严格了汇报程序。
丁炜：越级汇报是管理的大忌。其实授权是HR应该教会每一个直线经理的职责。给他权利、激励、自尊，让他们增强管理能力有什么不好呢？所以，HR在.com有更多的需要和发挥的空间，而且由于.com发展迅速，变化很快，经历的磨难也很多，所以我觉得，在.com工作一年，真的等于在其他企业两三年。
在.com谈企业文化是奢侈吗？
主持人：有人曾说，.com是荒凉的西部，这里没有文化，太多的变化使它根本无暇去想文化这种也许很高雅的东西，因此.com也就不能长期地留住人才、无法整合员工的行为、无法建立一个公司的魅力和品牌。那么，企业文化在.com真的是没用吗？.com真的不需要企业文化吗？
丁炜: 你问问很多公司的CEO，什么是企业文化，他会说: 第一条，我们最重要的资产是人。但这“人”后边的内涵是什么，他不知道。而且一个公司的文化不是说出来的，文化是通过各种管理行为渗透过来的，通过各种制度把各种不规范的行为规范起来，才能形成自己公司的文化。这是需要时间的，至少需要三四年，.com 不过才一两年的历史。
张志学：其实文化是从公司的CEO那里发端来的，CEO是企业文化形成的一个关键人物。对于.com 来说，是不是市场给CEO们的压力太大了，根本没有机会来想文化的问题。
李善友：我同意张志学和丁炜的看法。对一个新公司来讲，不要谈什么文化，你不需要什么文化，你走到哪一步就是哪一种文化。不是先有文化，然后有事情，而是先有事情，后有文化。
丁炜：这些事情为什么去做呢？是根据公司的战略和社会背景来做的。
李善友：包括战略也一样，不是当初就很清楚，是慢慢调整而形成的。一个公司的文化是和创业者的所作所为、一举一动密切相联系的，文化就是大家一起做事情的方式。比如可以不用敲门就闯到他的办公室，可以坐在桌子上讲话等。
张泽晖：在.com谈文化可能真的是一种奢侈。
张志学：我觉得大家所说的文化的概念与我的理解可能有些偏差。我开办咨询公司，现在已经有了20多人了，咨询公司很愿意前瞻性地想问题。我归结了一下，刚才大家的结论是文化是有用的文化，文化是一种过程，但这有一个前提是文化是有层次的，有核心东西的。我想你再小的公司，总是有核心的价值观念，有你CEO做事必须强调的，必须坚持的，必须去明确的东西。这个东西很重要，就是信仰。我们每个月都会评估一次，每个项目经理都来讲你做事情的得失和过程，我们会评价你哪一件事情是不符合我们的原则和规律的。我想，还是需要去明确一些东西的，坚持一些东西，这样才能成功。
主持人：企业文化是形成的，而不是能够制造的。
张泽晖：我还是觉得网络公司在建设的过程中谈文化可能是一种奢侈。埋头做你的事情很重要。
张志学：我的意思是说，内核的东西总是要不断地去澄清，去强化，找出成功的关键。
丁炜：这里边有一个前提就是这个公司能不能生存。这个时候就取决于CEO的价值观，取决于他内心里坚持的东西。有的CEO认为，我不论采取什么手段，我都要把自己的事业撑住；有的CEO认为，我是正直的，要采取道德的手段，如果实在不行，我也不能牺牲我的尊严、我的人生观和价值观，为五斗米折腰，毋宁死。所以，一个公司的企业文化的核心是CEO的灵魂。
年轻的职员，同样年轻的CEO
主持人：.com员工的年轻化是众所周知的，年轻为人力资源管理带来了什么？
丁炜：我刚到美商网的时候，我觉得我好老啊。因为那些员工全是24、25岁的年轻人。从人力资源的角度讲，第一批的.com公司的CEO，都过于年轻，年轻当然有好处，有创意，有勇气，但缺乏的是做事情的心情和职场经验。
当他有钱的时候，也开始了迅速的膨胀，比如美商网在4个月内从100多人扩张到600多人，全国有13个分公司，4个代表处。而一些管理者的经营管理能力却有限，你可以从他管理过多少人的经历可以看到他的能力。
张泽晖：我没有开公司当CEO的时候，我最多管理过9个人，而启迪网在4个半月的时间内膨胀到后来的100多人，这完全不是我的能力能够驾驭的。
丁炜：你的能力办得到，就是需要一点时间。
张泽晖：就像平时开车，平时只能开60公里的车，现在一下子到了120了，都飘了。
李善友：我去了搜狐之后，我就把员工和管理者的平均年龄算了一下，他们真的非常年轻，有不少是从大学刚毕业的，没有一点管理经验。而且那些经理们都非常年轻，他不知道如何管人，一拍脑袋就做决定。可是有一点好的是他们学东西很快，非常聪明，我第一次去推行绩效管理体系，效果非常好，比原来在传统企业推行还要快，每个人接受得都很快，真是一个没有天花板的舞台，就看我们怎么引导了。
（计算机世界）