小沃森完全明白他希望IBM的普通员工树立什么态度－－员工们有一种主人翁感并且对相互之间的问题和目标有所了解。他还希望员工们能感到他们有机会机会解除高级管理人员，而任何人都不会远离指挥人员，以致不知道企业在向何处发展。由于IBM管理部门的层次增多，从五层、六层一直增加到七层,这已成为巨大的挑战。小沃森不断的寻找方法保持他所称为的小公司态度。小沃森了解到的令人吃惊的情况之一是，为了解决变革的问题，决策层必须加强IBM内部的沟通，步伐要大，速度要快。IBM的决策层当即行动起来，利用各种渠道听取普通员工的意见，其中包括实地调查、设建议箱、甚至举办解答问题活动－－称为“畅所欲言”活动。这些活动采取了官僚主义的程序以防止高级管理人员知道提意见者的身份及姓名而予以报复。
为了缩短推销人员或工厂工人同高级管理人员之间的距离，IBM采取了最通常的做法“敞开大门”。这是老沃森在20年代初采取的交流措施。这主要是一种伸张主义的做法。小沃森利用“敞开大门”措施，用以衡量IBM的健康情况。小沃森认为，这是用其他办法无法办到的事情。有意见的IBM员工最初可以向他们的直接主管诉说苦衷，但是如果得不到解决，他们有权利直接找小沃森。其实，每10个这样的案件有9个本来应该在下级加以解决，或者级别较低的管理人员已经为之做出了正确的决定，不过，小沃森还是认真听取员工们的意见。由于小沃森从小就在IBM的分为中熏陶，他对工人的问题了解得很多，而且对IBM存在的问题深有感受，以致他每次听到员工们的申诉，都能敏锐的发现：“这里面的确有问题，要跟踪追逐加以解决！”
有一次，一个员工的抗议导致小沃森彻底改变了IBM决策层的办事方式。波基普西工厂的一个即将被楷书的机工找到了小沃森，愤愤不平的说： “主管待人不公平！我干的活比那个车间的任何人都多，而我拿的工资却最少！”
小沃森难以置信。他给波基普西工厂的经历打电话，把这位机工的话原原本本的告诉了经理。
经理在电话那头解释道：“这个，你知道，他是一个非常不愿意合作的员工。他不是IBM俱乐部的成员，他不参加我们的厂外活动，有时他来上班时甚至穿得邋邋遢遢。”
这不是小沃森提的问题，也不是小沃森所需要的答案。他又给那个申诉布满的机工的工头拨通了电话，问道：
“机工说他干的活最多，拿的工资却最少，这是不是真的？”
工头说：“他在公司丢脸，他家前面原子放着几辆破汽车，他不照管他的子女。”
小沃森意识到那个机工面临着他自己称为的IBM保护协会。这个协会的地方管理人员密切配合，以掩盖他们对可能毫无过失的员工的虐待。最后，在小沃森搜集到的事实面前那些管理人员承认机工没有说谎。小沃森带领高级经理走遍了在美国的所有IBM的工厂，制定将工资同效率挂钩的决策。此举曾一度引起了IBM公司的一场相当大的混乱，因为实行这种奖勤罚懒的制定以为着部分推翻了老沃森20年前做出的取消计件工资的决定。
其实，有许多员工并不想直接向小沃森提出申诉，但是“敞开大门”制度的存在依然起着提高士气的作用。这使员工在遇到问题的时候可以无拘无束的找人事主管或工厂厂长。随着IBM的发展和扩大，IBM试图让分部经理一级来解决越来越多的属于“敞开大门”的案件，只有那些可能有损于IBM形象的严重滥用职权的案件才由他亲自处理。尽管这样，小沃森的办公室每天还是要吃力两三百个案件，每个案件通常需要几天时间才能解决。这项工作大部分由小沃森的行政助理来承担，他们是从IBM公司的最有希望的年轻主管中选拔出来的。这是一个IBM经理可能接受的最好训练，因为它检验了他（或她）的处理极其敏感的耳闻得体能力并且需要充分了解公司的宗旨。有时小沃森也亲自处理一些申诉，以便让员工们知道总裁确实在过问这些申诉。