尽管失业率创下新低，劳动力不断增长，在职者对工作的满意程度却在下降。人力资源管理者们该怎么办？
● 期望值左右着满意度
● 高薪酬并不等于高的工作满意度
● 工作是关于控制的道理
譬如说，把美国“率土之滨”所有雇员都捏成泥人，然后一起打碎用水调和，再捏出一个典型的美国雇员形象。他的名字，呃，就叫鲍勃吧。
鲍勃一头褐发，穿着略微发紧的卡其布裤，戴着金丝边眼镜。他大把大把地花钱喝咖啡，还经常用办公室的E-mail办点儿私事。
最近五年，鲍勃被提升了两次，薪水也大大地涨了一把。他拥有公司的股票，能够将女儿在公司日托，每星期还至少有一天可以通过与公司连接的电脑在家里工作。鲍勃的公司为了留住他这样的人才费尽了心思，经理最近还告诉他可以带着心爱的小狗来上班。鲍勃谢绝了，因为那小家伙的表现实在不好。
你一定认为鲍勃很幸福吧？他的公司需要他，给他丰厚的待遇，还不断想方设法地解决他家庭生活方面的后顾之忧。鲍勃一定会比什么时候都满意，对吧？
可答案却是：不！
尽管工资在不断增长，失业率创下了新低，经济繁荣周期也是有史以来最长的，而且人力资源专家们做梦都在想着怎么让鲍勃们高兴，美国在职者对工作的满意程度却比五年前下降了。
The Conference Board抽样调查了5000个美国家庭，于去年10月发布了结果，发现在不同年龄和收入水平的工作者中，对工作表示满意的人还不到一半。虽然人们对工作的安全感略有上升（目前为50.2%，而1995年为48.6%），但对晋升政策、奖金及教育培训大为失望。同事关系通常被认为是工作所能带来的最大乐趣，对此表示满意的人却从64%降到了59%。
没必要去告诉人力资源管理者们像鲍勃这样的雇员不高兴了会有什么后果。你可以随口列出一长串，比如：跳槽现象增多，生产率下降，士气低落，你还得作好准备应付更多的关于受到歧视的抱怨。如果在好年景工作满意程度都在滑坡，现在经济开始放缓了，我们还能指望什么？
想了解工作满意度为什么会下降，你先得明白是期望值左右着满意度。圣路易市的Webster大学教授Nicholas Dimarco说: “期望值和现实之间存在着差距。如果工作满意度低了，可能说明期望值相对较高。”实际上，当前工作满意度危机的主要原因看来就是期望值过高或至少是不当。
为什么如此多的雇员都对工作寄予如此高的期望呢？而且为什么是在现在，当劳动力市场在向不利于他们的方向转变时？
令人啼笑皆非的是，最主要的原因之一恰恰便是形势一片大好的时间太久了。虽然赚了大钱的雇员实际上数量并不多，但媒体对那少数幸运儿的大肆炒作吊高了所有人的胃口。这反过来创造出一种心理气氛，使没能发横财的人都患上了“红眼病”，都有了非分之想。
The Conference Board的专家David Dell说: “当经济形势不错时，人们就会认为也许换个公司会更好，于是他们对工作的不满就会上升。他们会想：‘别人手里都攥满了彩票，并且很快能成百万富翁，我为什么不能呢？’实际上，近年来公司间发生的许多跳槽事件原因都是人们以为到处都在‘莺歌燕舞’呢。”
另一方面，由于在职者希望能从他们参与创造的财富中多分一杯羹，他们为公司所做的工作也的确比以往辛苦得多。这种趁热打铁的心理使得众多雇员无暇顾及私人关系、社交活动和休闲健身。他们把更多的时间投入到办公室，努力在创造业绩和填充他们的奖金袋。必须承认，有太多的公司要求员工加班加点了。同样也要承认，许多员工也的确愿意加班加点，寄希望于挣得更多。然而当他们最终得到的报酬并不像他们期望的那样高时，他们就会感到受了欺骗，对工作的满意程度就会直线下降。
那么，再请设想，假如所有为公司辛勤工作的员工们都从经济馅饼上分得了应有的一部分，他们对工作的满意程度是否就会上升呢？他们挣到的钱是否就值得他们的付出呢？很遗憾，答案仍是：不。高薪酬并不等于高的工作满意度。
《The Loss of Happiness in Market Democracies》一书的作者Robert Lane说: “一旦人们脱离了贫困线，金钱和幸福之间就没有了必然联系。在像美国这样繁荣的国家里，研究一再表明，能使人们感到幸福的是和睦的家庭、友谊和人际关系，而不是金钱。”
虽然经济的高涨带给了雇员们足够的钱财，使他们不必担忧衣食等基本需求，但也诱使他们的物欲日益膨胀，比如挣更多的钱、买更好的汽车。Lane说，一心奔钱实际上效果适得其反。它使得员工们抛弃了真正能带来幸福的东西。然而，他们没有将他们的失望感归咎于价值错位，而是归咎于工作。
但是，今天的雇员并没有把对工作的期望完全寄托在发横财上。他们也希望工作带给他们友谊、家庭的支持，带给他们认同感和身份感，以及许多其他不工作就得不到的东西。
《Corporate Cults: The Insidious Lure of the All-Consuming Organization》一书的作者Dave Arnott说: “这些年雇员对工作的满意程度持续下降，是因为人们期望从工作单位得到的东西错了。他们想要从工作中得到情感满足，而不仅是财务满足。”
爱荷华大学教授Benjamin Hunnicutt同意Arnott的观点：“想要通过工作找到认同感、社交活动或者其他有意义的事物简直是神话。我称之为Mary Tyler Moore神话。所有人都以为他们会像70年代的电视连续剧中的Mary Tyler Moore那样，通过工作结识一群奇妙的人物，可引为家庭成员或朋友。但现实中，雇员们遇到的尽是些傻瓜，还有不讲理的CEO。”雇员们能够从工作单位这样高度行政化的场合发现有共同利益的人和值得爱的人，这种想法是不足取的。Hunnicutt说: “因为工作是关于控制的道理。”
具有讽刺意味儿的是，恰恰是人力资源管理者们，早在20世纪40年代就率先告诉雇员们，工作场所不能也不应该仅仅是挣钱的地方。Hunnicutt说: “旧的商业管理模式是通过对员工进行外部刺激，也就是计时付酬来促进生产率。”但随着人际关系运动的兴起，公司开始注重于内在刺激，因为他们认为是心情舒畅的员工，而不仅是薪金丰厚的员工，生产率最高。从那时起，雇主们开始关注于工作条件、工作关系，以及人的工作价值，以此作为提高工作满意度，从而也就是促进生产率的手段。于是，随着越来越多的员工接受了工作是有意义的这种观念，他们自然会想要从工作中寻求越来越多的意义。
今天的人力资源管理者们当然是尽心尽力地向人们灌输了工作能够成为人生中心这种观念。他们在公司内组织垒球联赛，为员工举办生日晚会，在单位内为员工子女开设日托，提供干洗服务，建立静思室、健身中心、旅游俱乐部等。Arnott说，所做的这一切都是要使人们成为工作场所的奴隶。通过使员工放弃工作之外的人际关系和活动，使他们越来越难理解他们是什么人与他们在做什么工作并不相干。
Arnott说，人力资源管理者们为此辩护道，他们并无意奴役人。“是员工和工会要求做这些事情的。”无论谁该为此负责，事实是雇员们除了每周的薪金支票外，需要依赖于工作的东西越来越多了。另一种看待工作满意度这一困惑的方法是，将你书架上旧的心理学课本扔掉，重新用Abraham Maslow的需求等级理论武装你的头脑。Maslow提出所有人都有四项基本需求，这些需求满足之后才会去追求更高级的需求。
金字塔最底部的是诸如饥渴等生理需求。这些需求满足之后，人们就会关注于安全需求，比如避免疼痛和忧虑等。当一个人感到了安全，他/她就会开始寻求归属感和爱。这之后的需求是自尊和掌握本领。最终，人们会开始探索人生的顶点——Maslow称之为“自我实现”的境界。只有到了这时，人们才会有暇心去追求真理、美好，以及作为个人的完全实现。Maslow指出，任何等级的需求都不可能自动实现，人们必须去努力争取。
在如今这样的经济大繁荣时期，员工们如此多的基本需求都已经得到了满足，他们当然有时间为他们的人生寻求更多的意义了。因为员工们不必为生存而苦苦挣扎，他们当然有机会去关注他们尚未得到的更高级的需求了。
于是一位像鲍勃这样的普通雇员对其工作寄予更高的期望，也就没什么可奇怪的了。也许这就是工作满意度下降的原因。
反面观点：工作满意度并不意味着一切
国际管理咨询公司Towers Perrin的旧金山分部经理Tom Davenport认为人们对员工工作满意程度过于看重了。他说：“公司花费大量的时间和金钱调查员工对工作的满意度，就好像这是高绩效的先决条件似的。经理们往往以为如果员工们对工作的满意程度增高，他们的表现就会更好。事实恰恰相反。”
Davenport认为工作满意度并不能促进生产率，而工作表现却能提高工作满意度。他说: “公司不必为提高员工的工作满意度而绞尽脑汁，应该致力于创造能使员工取得更佳的工作业绩的环境。”为什么呢？因为如果员工具备了好好表现的条件——比如来自CEO的适当的培训、教诲和反馈，以及对成绩的肯定，他们就不仅能将工作做得更好，而且对工作的感觉也会更好。
Davenport还是《Human Capital: What It Is and Why People Invest It》一书的作者。他对想要提高员工们业绩的人力资源管理者们提出了如下忠告：
1. 不要再谈论对工作的满意程度，而要多谈工作业绩。不必为怎样使人们更高兴而费心，而要努力创造一个使人们能将工作做得更好的环境。他说：“你的公司和员工都会因此而获益。”
2. 提高经营管理者的能力。Davenport说：“当我们对工作表现进行调查时，员工们总是以各种各样的形式抱怨道：‘经理真是个蠢材。’换言之，员工的工作表现与他们的经理的表现有很大关系。‘如果人力资源部门能够提高经理们的能力，他们将会改善员工的工作表现，提高他们的工作满意程度。’”
3.不要再认为人力资源计划意义重大。按照Davenport的说法，人力资源管理者们往往倾向于像工程师一样工作。他们以为如果他们能制定出尽可能全面的计划——无论是报酬还是利润，培训还是开发，面面俱到，那么他们的计划就将无往而不胜。他说：“不幸的是，为提高工作满意度而所需要处理的大多数事情都不能按部就班地进行。”与其通过大量计划制定一项项责任，不如多考虑考虑如何通过为员工的工作提供便利而吸引他们。 （计算机世界）