李 强
在一些高科技公司里，许多中高层管理人员是由技术骨干提拔的。这些技术骨干在公司工作时间较长、通晓业务，是公司内比较合适的管理人员人选。但这些人员没有管理经验，有的还不具备管理素质，上任时往往显得力不从心。这就需要人力资源部门协助他们尽快成长为合格的管理人员。
根据《管理风格架构》一书中的描述，管理者的领导风格依重视人际关系及重视工作业绩的程度，分为五种类型，分别为：A.放任型，B.温情型，C.专制型，D.中庸型，E.综合型。
管理者类型的识别
在进行管理能力训练之前，要对管理者类型进行识别，以便针对每位管理者的特点采取不同的训练方式。
1．从对上司的态度上识别
不同类型的管理者对待上司有不同的态度:
A类型：不爱跟上司碰面，只是依循公司的规定提出报告。
B类型: 避免与上司起摩擦，一切都点头说“好”，即使有问题，也不会提出来。
C类型: 将自己的业绩用数据表现出来，藉此获得上司的认可，有时也会反驳上司的意见。
D类型: 不爱发表意见，也没有反驳之意，常说“你说的没错，但是……”经常见风使舵。
E类型: 上司只需给这种类型的人讲明任务目标，一般不指导具体工作，并视他们为达到公司目标的重要人员。
2．从对下属不同的态度上识别
A类型: 不关心与部属的人际关系,也不关心公司的业绩，他们把一切事情都交由部属处理。
B类型: 一味地注重与部属的人际关系。为了维持良好的人际关系，他们对部属往往不会提出严格的要求和采取严格的管理措施。
C类型: 一切以达到目标为导向。他们严格地管制部属的一举一动，所有的事情都要亲自过问。
D类型: 对人际关系和工作业绩同样重视，但他们为了取得平衡，往往采取折中的办法。
E类型: 通过管理技巧及领导能力，兼顾人际关系和绩效，使两者相辅相成、发挥最大的作用。
3．从处理问题的方式上识别
不同类型的管理者在处理问题时也有不同的态度：
A类型: 遇到问题不是及时处理，而是得过且过，要他提出意见，也以“让我再考虑考虑”为由，应付回答。
B类型: 婉转回避，避免摩擦；会伤害到人的话，绝对不说；草草了事。
C类型: 排除异己，跟自己不同的意见，一概反对。
D类型: 向对方妥协，结果总是把别人的意见当做最后的结论。
E类型: 面对问题能妥善地解决，能真诚、客观地说出自己的意见，并且结论能让人心服口服。
通过上述3个方面的识别，已经能够基本确认一个管理者的管理类型。
管理能力训练
1． 放任型管理者的训练
放任型管理者的最大特点是对人际关系不关心，加强他的责任心是训练的重点。我们可以采取以下措施：
● 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何加强管理者的责任心问题。
● 促使他每周主持召开部门例会，由下属向他汇报工作，并由他给下属安排工作。
● 上级适当向其下放权利，增强他的职权，促使其增强责任心。
● 上级增加他汇报工作的频率，并重点让他汇报下属的工作表现和思想动态。
2．温情型管理者的训练
温情型管理者的最大特点是能够与大家和睦相处，但对工作业绩却不够用心。
● 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何提高部门业绩问题。
● 上级发现员工存在的问题，责成他对下属进行批评，以改变他的“老好人”形象。
● 上级在对其布置工作时，要着重强调该项工作的重要性，让其制订出详细的工作计划。
● 上级要经常抽查该部门的工作进度。
3．专制型管理者的训练
专制型管理者的最大特点是“除了工作还是工作”，对下属管理过严，缺乏与下属的友善交往。
● 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何与下属交往问题。
● 上级以目标管理的方式进行管理，较少干预他的工作过程。
● 上级在让他汇报工作时，重点让他汇报下属的思想动态。
● 当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。
4．中庸型管理者的训练
中庸型管理者较前面3种管理者更称职一些。他既能完成工作也能与下属保持良好的关系，但他最大的缺点是工作没有创新。
● 管理沟通：人力资源部经理与其进行单独管理沟通，讨论如何向上级提出工作改进建议。
● 上级应经常与其讨论工作中的问题，鼓励他大胆提出自己的见解。
● 上级对他的合理建议要积极采纳，并及时给予表扬。
5．综合型管理者的训练
这种类型的管理者是比较称职的，一般来讲，人力资源部门无需对其进行太多的培训，只要放手让其工作自然会有满意的结果。
从许多高科技公司的实际情况看，技术人员成为合格管理者的现象很多，一些公司的老总就是技术出身。在需要时，人力资源部门要做的工作就是识别技术人员属于什么管理类型，有针对性地进行培训，从而达到管理岗位的要求。 （计算机世界报）