近期“中国经营报”刊登了“松下爱用中等人”一文，值得企业管理者们思考：
“松下公司对某一岗位的人员选择，或对某一项产品选择开发人员，一般不用“顶尖”人才，而是取中等的，可以打70分的人才。那么“顶尖”的人才会有什么错吗？
松下认为，“顶尖”人才，相对来说自负感较强，他们容易抱怨环境影响自己的发挥，抱怨职务、待遇与自己的才能不相称。有这种心态的人，干起工作来未必会出色；他有才能，但心理因素影响了其充分发挥。
而聘用能力仅及他70％的人才，他们没有了一流人才的傲气，自视不那么高，要求也容易满足，甚至有一股子偏要与“一流”人才较较劲，比一比谁干得好的劲头。 他们重视公司给予的职位，会努力把自己的工作干得漂亮一些，才干得以全部发挥。两者出的成果是相当的，甚至后者还好于前者。
松下公司认为：“世上没有完满的事情，公司只能雇用到70分的中等人才，说不定反而是公司的福气，何必非找100分的人才不可呢！”松下幸之助本人就认为自己不是“一流”人才，他给自己打的分数也是70分。”
诚然，人是一个有机的、统一的整体，其优点和缺点是有其内在的相生相克之机理的。所谓相生相克就是，矛盾的双方既相互对立，又相互生成。
就以“才气/牛气”模型为例，当然不否定存在少数德才兼备的完人，但在很多情况下两者是成正比的。从心理分析上讲，人性自来就有扩张的本能——这也正是推动人类文明发展的原动力，故不宜用“善/恶”的平民价值观对之加以简单褒贬。一般说来，普通人迫于天分的制约而在竞争中逐渐习惯于收敛，才子却往往因为天分带来的战无不克而狂放不羁，直到他遭到来自更强对手甚至命运的无形压力、沉重打击。
这给我们人力资源管理者的启示是：一切都是有代价的！因为人格不能分裂，当我们招聘一个人的优点时，代价就是同时要招聘他的所有缺点。这些缺点要么增加公司的培养成本(不同人的可塑性还不同)，要么增加公司的管理成本。招收相对于岗位而言“才有余，德不足”的人，不仅薪酬成本高，而且容易抱怨工作缺乏创造性，要求解决成就感问题，不利于组织气氛的稳定。所以招聘要按岗定需，过犹不及。
为什么松下、NOKIA都不约而同地喊出“用中等人才”的口号？难道他们财力或对人才的吸引力不够大？当然不是！它们是抱着一种真正务实的经营理念的。
进一步说，所谓“中等人才”是一个相对概念。对高科技企业而言，相关专业本科学历是需要的。但是否需要名牌大学的博士硕士(当然，学历并不等于能力)，就因岗而异了。其实即使对于高科技企业而言，真正需要很大创造力的岗位也是少数；大多数的岗位，需要一定的创造力，但更需要责任心和敬业精神。如果招“中等人”，适当把握“才”的标准，而加强对“德”的要求，使才德称位。公司降低了薪酬成本尚在其次，更重要的是降低了管理成本，十分有利于推动组织文化建设和管理水平的提高，有利于实现“建设管理一流的公司”的目标。这就是“松下爱用中等人才”给我们企业管理者在招才、育才和用才方面的启示。（华为人报 作者:殷志峰 ）