朱堂良编译·知识经济
Wharton大学管理学教授Anne 安.库明斯(安.库明斯) 最近与一名有工作经历的MBA学生交谈，这个学生曾经在飞机制造公司工作，现在是全职雇员。学生曾提出一个点子，从长期看这个点子可为公司节省数百万美元费用并且已经产生了效率，公司对他的奖励只是一支笔。安.库明斯教授说，这个‘奖励‘是他离开公司的主要理由，他告诉我说他宁愿什么都没有。
员工的需求就是激励的出发点
关于激励，很多人都会想到期权，但期权是不是唯一呢？
安.库明斯教授对此的回答是否定的，对于员工，期权是有效的，但不不一定是最有效的，更不是是唯一的。员工还可能有以下的需求：
一、权力的需要。人们有高度的权力需要时，才非常关心影响力和控制的能力。这种人通常都在寻求领导的职位，他们通常都具有良好的口才，而且喜好争论。
二、成就的需要。具有高度成就需要的人，对成就有一种强烈的需要。他们愿意接受挑战为自己订下相当高的困难(但并非不可能实现的)目标，敢于承担风险，把完成任务当作个人的责任。
然而，他真正想要的东西是更多的自治，或是另一个工作项目，或者给他两个新工程师帮助他实现新点子。教授指出，这就是一种激励的形式-自治、更多的时间、更多的资源-这是创造型员工所向往的。
三、依附的需要。具有高度依附的人，他们喜欢维持一种愉快的社会关系，乐于了解别人。但他们喜欢择林而栖。
目前许多公司仍然在担忧，公司最佳天才会投奔.com或者其他新兴的公司，为此许多公司答应给员工提高薪酬。对此，教授认为补偿、股票期权和其他具体的金钱奖励都不错，但这些都不是人们为什么要呆在某个公司的理由。
管理者怎样去激励员工？
我们知道了激励员工的出发点，剩下的问题就是该怎样去激励他们。安.库明斯教授说，我们都精于某件事情。但我们都不是全才。管理者的任务就是发现他们的雇员在哪些领域最具创造性、最能干或最投入。这对于管理者来说是非常重要的。比如在创造性的背后，管理者又该以何种方式激励雇员的创新并使其运作呢？
一、给他们自治权，以便在这些领域追求目标的实现。好的管理者应当用较小地投入来激励雇员，而更多地发现雇员在什么地方可以得到最有利的发展，并且取消那些限制他的规定。
但是，没有限制。也并不能确保没有冒险。安.库明斯教授在研究公司的研究表明，封杀人们冒险意愿的最快办法，就是对人们努力后的失败结果进行惩罚。教授感兴趣的整个思想是，在什么方面承担风险的行为应该得到奖励。如何评价这个过程？是否在事后对只对成功进行奖励而无视成功背后所发生的一切？怎样在不打击创意自由的前提下避免奖励那些从事无用或浪费项目的人？
二、管理者要研究商业计划。一个创意应当有用、深思熟虑、具有实际内容并能够操作。但是如果有一个好的计划提出， 你不顾它后面的结果是什么就奖励它。你怎么知道这是一个好计划？正确的做法是你应当研究商业计划，确认雇员是否做了该计划的家庭作业。然后你奖励好的家庭作业和创造性的思想。
教授指出，一个点子之所以与众不同，可能因为它以客户的观点处理一个特殊问题；或者它考察不同的小环境；或是采取不同技术路线。你不必等到事情结束和看到市场份额的改变。在发展的某个点上，你可以对这个项目分派40%的人力时间而不是20%。或者你决定给团队增加人。你还可以决定暂时的财务奖赏和刺激。
三、你的目标要适度。在奖励员工时，应该考虑他们的期望。人总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为通过个人努力达到预期目标，就会有信心，就可能激发出很强的工作力量。但是如是目标高不可攀时，通过努力也不会有很好的绩效，就会失去内在的动力，导致工作消极。
四、让员工有成就感。当然当人们取得绩效后总希望能得到奖励，这种奖励是广义的，包括提高工资、多发奖金等物质方面的奖励，也包括表扬。自我成就感、得到同事们的承认、提高个人威望等精神方面的奖励。
教授说，人总是希望自己获得了奖励能满足自己某方面的需要。然而每个人的具体情况又千差万别。因此奖励的方法应该多种多样才能激发人们的工作积极性。
五、股票期权的激励。教授没有批评其他的奖励方式：她认为其他的金钱奖励方式也是有效的：目标驱动型、表现评价型、甚至计件评价方式，这些都是有效的策略。此外，额外奖励如股票期权、奖金和各种员工持股计划都是有效的。生活中有些人就说，‘给我股票期权。‘‘我们需要第一和最快的首次公开上市(IPO)。‘‘如果在30岁以前我赚不到500万美元我就是一个失败者。‘等。
激励并没有固定的模式
教授指出，公司所提供的东西，应当是一种特别的文化。公司应当把他所雇佣的员工对公司较长时间的支持当作是一个机会，从而鼓励员工成长，为员工的发明创造提供资源。所以，这里有一个激励的持续平衡：从机会到职工持股；从弹性工作制到工作场所的自由。这种平衡与年龄有关。相同激励对不同年龄层员工的效果是不同的。二十岁的人与四十岁的人需要不同的激励。
安.库明斯教授的研究成果还证明，即使事务性工作岗位人也需要激励。她说，秘书、税务审核员、发型师乃至制造业工人通常被认为不是创造性岗位，但他们仍然可以在岗位上做出创造性贡献。所以如果可能，也应当给他们自治权和实现自己想法的空间。以发型师为例，如果雇主要发型师一周接待60名顾客，雇主可以让发型师自己安排时间、自己决定工作时间长度、自己选择是同时为三名客户服务还是让顾客等候。事实上，即使这类没有多少自治选择的岗位也可以让员工自治。
有时候管理者只要做点小事就能改变工作环境，比如让员工在工作时间使用立体声耳机（索尼随身听），这会提高工作效率。因为雇员的注意力更集中了（避开了谈话和机器干扰声）。
如果空间狭窄，教授建议环境应尽可能隐私化。比如，如果每个人不能拥有自己的办公室，那么主管应当有。在一个小环境中应当尽量安排可见的障碍物，比如办公桌之间6英尺高的隔栏。分隔的空间减少了注意力分散并给予员工自己的空间。总之，私密性和易于被上级评价的工作环境有利于员工的创造性思维。
基于资历的奖励制度出手应当谨慎。比如对作10年奖励一本相册；25年一个胸针；25年一块手表等等。她认为，公司应当问自己，我应当奖励什么：是资历还是数量或质量。如果你只奖励资历而不问质量，你就不可能期望员工有被欣赏的价值感。雇员是知道区别的。如果你想拥有创造性和高质量的员工，你就应当奖励这些人。这听起来很简单，但是能做好的企业却不多。
问题是，如果你按照这个过程行事，你可能会遭到许多失败。但你如果不这样做，你就无法得到任何的成功。
安.库明斯认为，合作者的网络如何工作，员工溶进网络的方式，都会影响思想的产生方式。她的发现是，打破条条框框的思想源于那些扳倒界限的人。
如果你做一下网络分析，看一看企业内部某人在同谁谈话。你就会发现，提出最具创新点子的人往往与不相干的人谈话。这些人所以能干和具有创造性，是因为他们知道如何花时间与同事互动。他们不与相同部门、组别的许多人交流，而把时间用在不同部门的个人身上。这在管理学上具有启示意义，应当提倡跨专业和跨部门的交流，而不是将信息交流局限在小圈子里。
教授还指出了管理者应当重视对被管理者的信息反馈。她说，我们知道最坏的事情是管理者问员工想什么，但是从不答复员工的建议。鼓励员工参与决策，就是增加员工对决策结果的承诺。但是这种互动必须是双向的，即管理者既要征求员工意见，又要对他们的意见做出反映。
摘自天极网