王萍滔
王萍滔, 金霸王（中国）有限公司人力资源部经理。新加坡南洋大学硕士，澳大利亚悉尼大学MBA，有丰富的企业人力资源管理工作经验。
今天很高兴来参加这个第二届卓博·东莞人力资源开发与研讨会。我之所以选择“修炼内功，建立高效能的员工队伍”作为话题，因为自己有很多感触，在人力资源管理方面，我们有很多的事情需要做。企业在激烈的市场竞争中也有许多的事情需要做，生产过程的改进、产品的开发、人的管理、人力资源结构调整等。什么是最重要的，我们常常说人是最重要的。具体怎么样来管人、发展人，这是一个炼功的过程。对企业来说，怎么样做到不败，怎么样面对市场修炼自己，在困难中顶住压力站起来，在经过一段时间的挫折后再次强大起来，对于员工队伍建设来说，我觉得这也是一个过程，一个内炼的过程。具体讲，今天我们的话题涉及到企业面临的机遇和挑战、企业的使命及选择，同时我们常说要以人为本，怎么样以人为本，今天我要讲的核心就是怎么样建立一个高效能的员工队伍。
机遇和挑战
现在大家都能感受到外部环境变化很快，当然企业内部也如此。我相信今天在座的各位同行，无论是来自合资企业、独资企业，还是内资企业，你们也能感受到本企业发生的很多变化。我们也听到、感受到了来自内部经营的种种动态：总裁下课、企业合并、兼并、收购等，前几天，我在报纸上也看到广东的许多政府机构在机构精减、人员分流等。这些在三五年前，我们都不会想到会有这么多变化。信息技术的发展变化为我们提供了更快的交流，更高的工作效率，可以更快的进行贸易。同时IT业的许多曲折变化，很多的企业产生出来，也有很多的消失了，也都会对我们的生活产生很大的影响。
WTO的到来对于我们大多数企业来说，是机遇也是挑战。它促使企业间的竞争加剧，同时外贸壁垒被铲除，产品更容易出去，更有利于开拓全球市场；同时国外产品也更容易进来，跨国公司也更容易的进来，这样的环境对国内企业有很大的压力。海尔CEO张瑞敏也说过，对于他来说，如果海尔在明年、后年还能保持优势，将是一件很欣慰的事。现在的CEO很难再理直气壮地说，我的企业三年内没问题，五年内也不会有问题。当然外部环境的变化对企业内部变化有很大的影响，员工的心理等方面也会有变化。企业如何应对，是时刻要考虑的，当然首先企业需要赢利，企业实力增强是根本的，对企业结构进行调整；取消不增加价值的流程，技术上要进行变革；要能够驾驭变化，引导变化，要做一个改革家，不能单纯的适应变化；更重要的是人的变革，人的观念要不断的更新。
增强企业的核心竞争力要以人为本
企业的使命是增强核心竞争力，核心竞争力应该是企业长期的超越竞争对手的优势。今天我们谈的是组织文化领域优势，其他的容易模仿。象手机、电池等，虽然技术很领先，但它的技术及外观设计在短时间内别人就能够模仿。这里不是说企业应该放弃在生产制造领域的革新，但是企业应该从更高层次上提高自己的核心竞争力。企业怎么样塑造自己的核心竞争力，说到底我们要以人为本。
当企业发展处于初级阶段，发展起来了，要不要实行多样化？很多企业不适合利用已有的品牌实行多样化，不具备这样的竞争能力。要进行市场拓展，需要以人为本，实行技术革新等。相对于技术竞争、产品竞争等，其实人才竞争才是最根本的。我们看到很多网络公司、媒体等都在大张旗鼓招聘人才，也看到现在企业培训十分流行，这也反映出企业确实对人才非常的重视。
企业的需要与人才的需要在管理中体现得淋漓尽致。企业要发展，要招人，要留住优秀人才人，要增强竞争力。这样就需要投入，投入过多企业负担就会过重，而且企业招到的人才又可能会流走。人才也要发展。我们说企业的需要与人才的需要有相同也有矛盾之处。共同的地方是企业需要能力强、素质高的人才。同时，人才也追求有更大发展前景、有更好待遇的企业；企业在发展中要不断的改变自己，增强竞争力，那他就需要对人才进行培训；人才也需要不停的学习，要具备很强的学习能力。那么会不会有矛盾呢？如果员工感到自己在企业中没有继续发展的机会时，他会流走，这对企业是很大的损失，这是市场造成的压力；另一方面，一部分员工的离开，又会给另外一些人提供机会。企业与人才需求的不同体现在，公司要降低成本，获得更大利润；个人则希望获得更多福利上和收入上的实惠，需要受到更多重视。很多企业都在说，我们要以最少的人力物力创造更多的利润，这与个人是矛盾的，有一些是一致的。
建立高效能的员工团队是企业所有员工共同的责任
一个公司的高效能并不仅仅是哪个部门的事，而是企业所有员工共同的责任，包括清洁工，他都需要做出高效能的事情。企业应提供给员工公司的远景发展计划，同时帮助员工做职业规划。做人如果失去方向，那么他的价值观、团队精神都会受到影响。其中之一是员工的价值定位、价值观念，要帮助员工了解自己需要什么，对自己是如何定位。另外，在他心目中，公司、个人什么是最重要的，价值观出现问题，他对工作的投入是有限的，表现出来的态度也是有问题的。比如说遇到问题不满时，表现缺乏成熟度，处理不好就会出现很多问题；高效能的员工队伍还体现在自我管理团队为基础的这样一种运作方式，自我管理团队在企业发展不同阶段表现也是不同的。比如公司在不断向前发展的初期，我们马上推行和确定这种自我管理制度是有难度的。但高效能的管理团队是企业在发展过程中不断的塑造和培养，根据共同的目标产生的结果。在自我管理团队中间，他们具备各种各样的能力，有共同目标，能够分担不同角色。高效能的团队可以根据各自的目标分工负责，通过协作产生效果，以前本来需要经理、主管负责的事情，他们自己就可以搞定，工作效率大大的提高。当然这个过程有许多的事情需要做，例如这些人需要怎么样合作才能更有效、什么样的培训要提供、什么技能要提供等，都是企业需要考虑的。
组织结构。现在的组织结构是趋向于扁平型的。金霸王在东莞的企业组织结构是五个层次。现在看来有些地方是必要的，但有些地方会引起一定的官僚主义，对员工形成了一定的制约。现在我们提出一些大胆的目标，我们能不能在金霸王建立二三级组织，有些方面我们是可以实现的，有些是现在不能实现的，怎么样去实现是我们要面对的问题。
金霸王印度工厂刚设立的时候，那时候只有一个职位，就是技术员。他要管所有的事，包括开机、维修、物料、开叉车。等于说机器就是他的，把机器养好，能根据企业要求产出合格的产品就是他的任务。刚开始可能会有些局限，当公司发展到了一定程度就体现出了他的活力和优势。举这个例子，比如我们有个物料管理员，本来是开叉车的，开了三五年，现在让他修机器，他行吗，不行。公司没有其他职位提供给他，他只是一个司机。作为一个操作工，他在生产线上做了三五年，现在他要向更高级别发展，就会受到限制。举这样的例子，我想说我们在职位设计时应有不同的考虑。现在是金字塔式，有各种职位。我们在尝试减少层次，让员工有多种能力。比如让维修工、技术员，从一级二级三级掌握更多的生产技术、团队管理、产品创新等知识，职位应该是高度灵活的，能适应内外部的变化，学习新技术，具有多种能力、多才多艺。
要建立高效能的团队首先是管理层，管理层要掌握有效的管理技巧。我们常常提到管理者与领导者的区别，这不是我们今天说的话题。对于管理者来说，我们应该掌握有效的方式，根据不同环境，不同的人员去实行不同的领导风格及管理技巧。
培训的有效性、效果。在我们公司，培训时首先要有一个目标，产生一个需要。同时要看这个培训需求是不是现实的，有时候一些培训需求只是表面上的，被不现实的需要所蒙蔽，并不是现实的需要。
对于企业来说，有这个需要，那个需要。员工是企业人，也是社会人，他有各种各样的需要。管理层应该深入了解这些需要。帮助他了解自己的长处在哪里，短处在哪里，他适合做什么工作，他的奋斗目标是不是有问题，在变化中怎么样帮助员工适应这种变化。有很多员工他自己也不知道怎么样才能做到最好，比如公司要裁员，一部分员工被裁了，企业怎么样帮助、对待离职员工，让他们获得一种竞争能力，一种再就业能力。如果我们没有想到这些问题，对留下来的员工会是一种不良冲击。
可持续发展。如果企业看到的只是眼前问题，在发展过程中遇到的问题就很难解决。员工在培训时，如果只看到今天的需要而看不到长远，就会限制他的发展。比如一个操作工，你让他操作机器他很熟，但让他做一个主管他又做不了，而且公司也没有那么多的主管职位，企业如何让其也有发展的空间。根据马斯洛的需要层次理论，他到了一定的阶段就需要发展，例如向主管级别发展。企业如何帮助员工发展，从而留住人心，是企业需要解决的问题。
首先我们看企业的发展目标。企业有期望目标，也有现实目标，员工也有，这两者间有个差距。员工需要做出一定贡献，完成一定工作，才能实现目标。根据结果我们发现他需要什么样的提高和培训，这个差距的原因在哪里。一是外部环境。有环境、资源等有行及无行因素。公司有没有明确的目标；有没有明确的政策给员工；工作强度是不是合适的；有没有提供员工需要的资源和信息；激励、帮助机制是不是完善；对工作的认知如何等；内在原因，二是知识与技术，员工是否有培训；有没有自我学习的能力；智力、天份、情感如何；自我激励能力等。通过这样的模式，企业应该找出差距，以改善他的绩效。
前面谈到企业在发展中面临很多的挑战，也有很多的机会。企业在竞争中必须适应和引导变化，还要学会驾驭变化。同时人在竞争、变化中革新是最重要的。在以人为本的观念下，我们要去建设高效能的员工文化。首先要发现我们员工需要有什么样的基础，看结构上有什么问题，在结构上提供员工更大的空间。同时在审视公司的发展机会的时候，我们可以看到公司在八大方面是需要改进的，对照公司时间情况就可以知道哪些是需要改进的；然后我们讲到可持续发展，只有这样的情况下，企业才可以在竞争中获得回报。