徐晓青
徐晓青, 乐百氏集团人力资源委员会主任。在人力资源管理领域有着十二年的工作经验，曾在日资及欧美公司工作，美国管理协会（AMA）会员。1996年赴美进修心理学，1996年应邀参加在奥地利维也纳举行的第30届人力资源年会。
我本人有十几年的工作经验，开始在日本公司，德国的公司工作，现在任职乐百氏集团。我发现最辛苦的事情是替中国人打工，尤其是中国的民族企业。我在此前工作的八年时间以及现在在乐百氏公司的四年，有一些自己的感悟或者说体会，很想与大家一起分享和探讨。因为有这些感悟，我可以在乐百氏工作四年，虽然有时难免会很痛苦。
管理是一个增加成本、减低效率，但会保证效果的过程
首先我想提出一个概念，管理过程，什么才是管理过程呢？其实管理过程是一个增加成本、减低效率，但会保证效果的过程。有些企业管理做得很好，员工都很努力；但有些企业的管理过程却让员工之间勾心斗角。这是为什么？道理本身很简单，无论是ISO9000还是麦肯锡等等，其中一个很直接的现象是他们都会给企业带来很多的表格，用这些表格取代传统的沟通、协商等流程。人事部、财务部、生产部等都有自己表格，根据本部门的需要处理管理过程，这样反而会带来很多的矛盾。大家觉得我们只要有很多优秀的人才，企业就会有向心力，这是假的。我曾经尝试引进德国的先进系统、日本企业的团队精神用在乐百氏，结果并不成功。大家也许会提出许多企业如何用这些东西才能成功的各种观点。但是这些尝试失败了企业就会冒更大的风险。原来我们本来可以拍拍肩膀就可以办到的一件事，现在却要填一大堆的表格。不管你的公司聘用顾问公司也好，请专家指导也好，他必须是能超越的。
乐百氏比较有趣的是，我们用的系统是德国的SAB系统，请的顾问公司是全球第二大的麦肯锡公司，ISO9000上得也瞒好的。但是坦白的说，也带来了不少的问题。这里有个简单的启示就是说，当企业要引进一系列先进的管理系统时，一定要记住，要么就用国外的系统，要么就只用中国的系统，否则当我们引进许多先进的管理思想或系统时，它会给我们这些很纯粹的中国人造成很大的混乱。企业不要不停地引进很多系统，企业每引进一个新的思想就必然意味着对现有思想的冲击。作为企业CEO，你可能会看到因为每一件事都要填表格，造成公司效率慢下来，人际关系淡薄、不信任了，这是实现科学管理要冒的风险，只是不知道你的耐心会有多少。科学、规范的流程重组绝不是两三个月就可以完成实现的。假如企业的耐心不够，加入科学管理就会成为你最大的误区。
这就是我的第一个观点：管理是一个降低效率、增加成本，但会确保效果的过程。
管理的作用就是填补企业内部政策的空隙
另外，对于我们做人事管理工作的，人员管理的作用就是填补企业内部政策的空隙的过程。社会是越来越进步，企业也要快速的发展与变革来适应它。管理人员为什么是填补企业内部政策空隙的过程呢？很多时候制度并不能涵盖所有的需要，企业优秀管理者是用来填补政策空隙的。
本身企业内部不能有太多的聪明人。我去美国念心理学时，我就发现企业内部有太多聪明人，就不容易实现企业文化，大家都有很多的想法。我跟许多企业家聊天时，他们请我做顾问，他们要我招到什么什么样最优秀的人才。我想企业家的左膀右臂必须是非常聪明的，非常能靠得住。但你所有的人才都要从北大、清华招的话就会有问题。聪明人学东西特别的快，我们已经给了聪明人承诺，会让他们有施展才华的空间，如果企业发展的脚步跟不上聪明人发展的脚步，这些聪明人闲下来就会勾心斗角。
企业里面不需要有太多天才人物，不需要天才主义。上层肯定需要聪明人，中层就是执行者，而底层就该是乖乖的人，这是我的看法。就算聪明人满意我给他的每个月三千块，那么管理成本是什么呢？不断的鼓励、不断跟他聊天、给他承诺、培训，这些东西多了就是压力，你怎么肯定就能兑现这些承诺呢。我们定义管理人员就是填补企业内部政策空隙的人员。假如我们需要的只是按照流程来工作的人，我们为什么还需要那么多聪明人？聪明人看到管理流程有问题，他不会乖乖的做，他会不断挑战你，而我们制度本身变化越快，会导致我们这个工作效果越不明显。
企业发展不同阶段需要不同的人才
企业发展初期的人才需要是哪些人呢？其实就是一个或三四个CEO加几个帮手；企业到了稳定发展期，做到两三个亿的规模。这个时候它最重要的就是系统管理，它的可持续发展必须有坚实的基础，那就是管理系统和企业文化，这方面做得不够就可能会出问题。这个时期企业最需要的也是人才，但是企业应该引进的是一些有系统观念的人才。例如我们现在有很多的企业会花很多钱从外企聘请高素质的人才，这些人才的引进显然会冲击企业原有的文化。因此我们看到许多从外企过来的人，也就是“空降兵”，他们的下场呢，也就是做一到三年，做好了系统以后也同时下岗了。因为一个很优秀的人，他会冲击企业原有文化，破坏了游戏规则。有个同行就曾对我说过，一个优秀的人来了以后，他冲击了现在公司的企业文化以后，他一定会成为牺牲品而离开公司的。我们说这种结局也是很正常的。
如何处理CEO、高层管理者、普通员工间的关系。企业在不同的阶段总会有不同的需要。企业刚创立时，三四个CEO，我看着你穿漏档裤长大，大家一齐去放牛，你是什么样人，心里有什么想法，我还不知道？！这样关系就很容易处理。最可能出现信任危机的是在企业进入稳定成熟期，几个亿的规模时候，不断的招人，原有的企业文化遭受考验。要招什么样的人，什么样的人会自然离开。企业在高速发展过程中，当然不会有这问题，因为企业发展空间可以容纳这些人在高速发展中要确保每个人都有发展的空间。
但在稳定发展阶段，企业就应该引入有系统观念的人。同时我认为这时候引进人才应该是引进“外圆内方”的人才。所谓外圆，就是他要有很好的人际沟通能力，有颗平常心。这个非常重要，如果你刚进到公司就给人印象是个牛皮哄哄的人，这肯定不行；内方就是要有原则性，一定要是个注重结果的人。企业有两类人，一类是老绳子；一类是空降兵。空降兵进来了，如果老是不出成绩，没有结果，别人就会看你笑话了。
企业在竞争压力、社会发展压力下，员工也是需要不断的洗脑。但就有人不会那样想，公司刚创立时，就是这帮元老和CEO一起打拼，那时是不计报酬的。公司壮大了，你不可以对那些创天下的糠糟之妻说：“好了，我们家一定要找个人来传宗接代，这个小孩呢一定要是会说英文的。新老婆来了，我要去二姨太那里过夜，你们少说话。”这是错的，你要糠糟之妻保持平常心，那是鬼话，他也不可能有。我们对于旧有人才应该采取合适的处理办法，尊重他过去的贡献，给他合理的回报。
再有就是我为什么要选择读心理学呢？我一直在追逐人到底有没有奉献精神，到底自不自私。我在美国读书时，教授给我说的第一句话是，你是很少见的面试能够及格的中国女孩。我说是吗，他说如果想要做一个心理学专家，你要怎么样呢？你一定要知道人是自私的。只有你知道了和接受了人是自私的，你才有可能保持一颗平常心，不会被伤害，才能接纳犯了错的人。假如你认为人是无私的，你会不断的受到伤害。例如爱情，一个女孩爱上你，她一定要求你也一样很爱她。否则她会很痛苦，会哭。因为在她内心深处，她认为爱你必须是要有回报的。其实人也不过是一种高级动物，只不过人有许多原因和方式去掩饰自己的自私。
我们常常讲团队精神，讲提倡奉献精神，我经常就这些跟人家吵架，也许是因为我是念心理学的原因。我觉得讲奉献精神事实上是在惩罚那些老实人。假如你太老实了，太好了的话。等于说别人做错了事，你替别人承担责任，你自己做了太多的事，你在纵容那个懒鬼。真正的合作精神就是，我在德国公司工作的时候，每个人都做好自己份内的事情，不要给别人带来麻烦。当每一个人都在做自己应该做的事情的时候，那么这个团队就很有效率，很有竞争力。如果我们作为高层，不停的提倡、鼓励要奉献精神时候，那么那些工作认真负责的人会越来越累，而那些懒鬼会越来越舒服。这是我本人的看法。我曾经很认真的看过一本介绍海尔的书，他里面有两句话我很受启发，他说的是：企业管理的最根本途径是“落实到底，清晰到人”，说一件事一定要做完，不要有任何的借口。每一个人也都有自己要做的事情，也不存在互相推卸责任的问题。我常常跟别人吵得很厉害，就是争论仁慈是基于什么原则的。我念心理学也是想追求一种清晰，虽然我知道这做不到。
我们企业在招聘员工时，有四个简单理论看他是不是很优秀。我们把人比喻成一辆车，人的成功与否要看他的发动机，这与他的学历无关；人的方向盘是指他对这个社会、企业及他本人的看法和判断能力；人的避震系统是指他的学问、学历程度，这决定了这辆车能够跑多快。小学毕业的人可能有很强的成功欲望，他对社会、个人目标也有很好的判断，但他的系统概念、学历不高、逻辑思维不高，他的发展会很痛苦，车子开不快了，这就是避震系统；刹车系统是人的法制水平、道德观念。一个人的学历太高也会成为他的刹车系统，他太敏感的话，就会有许多的约束。人事主管在挑选人过程中可以根据对方的这些特点，再根据企业需要什么样的人来进行判断。
很多从外企转向民族企业的人都有很痛苦的经历，他们总认为自己比大CEO要聪明。在乐百氏的四年时间里，我认为这是错的。对于我们来说，CEO对企业的忠心、他的发动机、在乎程度比任何打工者都要厉害，千万不能否认CEO对于企业他所欠缺的某些方面判断失准。外来人要清楚自己的作用是为公司建立自己的系统，然后扮演一个方向盘的角色。
企业真正需要引进的人才是对社会、对行业、对自己、对企业都有清晰判断的人。只不过企业在初级阶段、中级阶段、高级阶段需要不同的人才。在处理CEO、企业高层之间关系时，你要记住，功高不能镇主。你的能力越强，职位越高，你可以更加直接的与CEO沟通。CEO在用人过程中，很大的误区之一是很担心他辛辛苦苦创下的家当给没了。作为CEO你也知道企业永远都是你的，在用人方面大可以更加的放心。
当企业处于稳定上升阶段的时候，需要有很强逻辑思维、系统操作能力的人，但这些人才很可能会冲击企业旧有的文化。当这种矛盾出现时，意味着要损失一批优秀的管理者，也就是有许多的牺牲品，这也是必然的结果。