许青安
去年，一场经理革命在珠三角企业中悄悄爆发，国内最大的燃具企业“华帝”７位创始人隐退，大学文化的原企业营销部经理姚吉庆出任总经理；乡企龙头老大“科龙”高层的老总、副总除一人外，全部换血，以派力营销思想库而闻名的屈云波出任主管部门营销的副总裁。三名新任副总经理均为硕士研究生，科龙董事长王国端说这是新老班子交替的开始，也是科龙人力资源革命的序幕；惠州的著名私企“侨兴”也聘请职业管理者出任总经理，CEO吴瑞林退居幕后。在珠三角外，中国汽车工业几位少帅出场，“长虹”、“方太”、杭州万向集团等也换帅。２０００年６月，科龙总裁由原科龙所在地的容奇工业公司的负责人徐铁峰出任，王国端担任董事长，真正从体制上将资产代表与经营权分离，而其后原留任的副总裁李国明因为与新任副总裁意见不合而辞职。ＣＥＯ（最高执行官）被长虹、海尔等老总正式使用，实际意义没有看出来，但是可以看出他们希望在企业经理体制上有所提高。
经理革命按国外的定义是：专业经理取代公司所有者成为决策者。中国在改革开放２０年后，人力资源在生产经营过程中相对于资金开始成为生产力的首要因素。
经理革命，是在全球化知识革命的背景下进行的，管理就是决策，决策的质量就是企业的命脉。而现代的决策都是基于知识的决策。而企业的决策核心就是创新。
战略创新是企业制胜的关键。
技术创新是企业获得经济利润的源泉。
人力资源创新是企业可持续增长的保证。
经理革命是企业制度创新的主要举措，然而，我们的管理者市场尚未发育成熟，我们企业的体制、机制尚未作好准备。在经理革命的背后仍有许多完善和探讨的地方。
哥伦比亚大学的马克·Ｊ·洛提出“强管理者，弱所有者”，并对这个美国经济社会的明显特征作了全方位的研究，从政府与企业的关系去探讨问题。美国企业及其顶端结构–董事会、股东、高层管理者员相互发生作用，这并不仅仅是由效率驱动的经济演化的结果。更多的人们忽视了议会等政治对企业制度的相互影响。他认为技术决定企业能做的事情的边界，而管理则决定着企业能在多大程度上靠近这一边界。
经济学曾把企业看做机器、技术、资金、工人的集合，把他们放在一起搅拌就可以获得利润。今天，更多的把企业看作是一个管理结构。如果管理者成功地协调企业的活动，企业就能成功，如果管理者不能有效地协调，使企业与现在的市场和技术相匹配，企业就会失败。企业的失败是公司治理结构的问题，这个治理结构使董事会和管理者对早期市场信号作出忽视或错误的反映将企业看作治理结构已不是什么新鲜的观点，科斯获得诺贝尔经济学奖就是他把企业理解为从内部治理结构中的获益与市场交易获益两者的比较。企业史学家已经证明专业化的管理是如何使美国企业获得成功的。
当职业管理者（管理者）在中国出现，那么，企业如何设计和使用激励性契约，使非货币资源（人力资源）成为有效利用货币资源的“激活要素”，
使职业管理者拥有企业法人财产权，保持企业竞争力，成为现在企业的核心问题。
在中国企业几十年特别是改革开放的２０年中，企业的所有者与管理者的“搏弈”一直在进行，尤其是国有企业的改革，从党委负责制到厂长负责制，到承包到资产经营责任制，再到股份制实行现代企业制度。如何调动企业经营者的积极性成为企业改革的核心问题。
有学者对企业的人力资本与非人力资本的结合过程做过研究，结果表明，初始双方的合约不是持续稳定的，随着企业管理人员“谈判”人数的增加，合约在做边际调整，内部管理者市场的形成使信息成本降低，进而使理性的所有者认识到要承认人力资本的存在和价值。这样一来，管理者开始可以拥有剩余索取权和控制权。使管理者与所有者的简单雇佣关系成为不同资产结合的伙伴关系。在处理两者的关系上不再是“零和搏弈”的拉锯谈判，而是共同把企业这块“饼”做大的良性循环。
经理革命，必须要依托公司治理结构法制化的环境，这个制度是一个整体，它是否能保证将企业控制权转移给那些具有使资源更好地产生效益的人手里？这个法制化的环境需要政府来提供，鼓励和支持“财富创造”。在美国，这个公司治理结构还被作为提高公共政策的一部分，来讨论美国公司为提高公民生活水准的能力以及它在国际市场中的竞争力的问题。
麦肯锡咨询休斯敦分公司的董事和国际公认畅销书《协作组的智慧》的作者之一乔恩·Ｒ·卡曾巴赫，他在麦肯锡公司充当企业改革工作领导人已有２０多年，他为几十位不同改革环境下的企业领导人提供过和帮助。
麦肯锡公司成立了一个协作组，研究为什么有些公司能够实施改革和发展，达到更高的业绩水平，而其他大多数企业则陷入困境。协作组通过大量研究工作，得出一个惊人的结论：成败的因素并非最高层，而是一批职业管理者，这些新型管理者阶层成为企业真正的改革领导人。
这些人是中层管理人员或专业人员，他们采用一种独特的方法，把严格的业绩标准同崭新的鼓舞和激励员工的做法结合起来，打破了“良好管理”的模式。这种激励员工的技能与当今市场现实和企业发展计划的需要独特地联系在一起。
想进行成功的改革，企业的所有人员必须学习新的技能和行为。《改革领导人》一书描述职业管理者阶层对这一切是怎么做到的。这些职业管理者负责增加收益，开发新产品，改革为顾客服务的方式，提高财务业绩。
列举的事例有：
洛杉机ＵＮＯＣＡＬ公司怎样把总经营成本降低２０％，但没有在裁减人员上“超出范围”。
奇异马达公司的真正改革领导人怎样打下基础，在３年内把总投资回报率从０提高到２０％以上。
在苏格兰的康柏电脑公司经营部门怎样把每台计算机的生产费用降低２／３，而且对生产车间到监管职能部门的各个生产层面作了重新规定。
《改革领导人》一书所描述的种种提高业绩的事例并非只来自首席执行官的指令，而是通过一线员工大量的、富于想像力的努力。研究结果表明，如果职业管理人员成为真正的改革领导人并被赋予进行实际工作的职权，那将会产生什么样的效果。他们不再是企业报刊上被人责骂的信息报告者和传递人，而是担负起新的任务，充当顾客、员工和企业高层领导之间的联系人。
案例一：科龙高层“革命”
在我国，家电行业的大型企业–科龙人事大调整，以知识化、专业化、国际化取代经验型、勇气型、忠诚型。
科龙集团继去年实现了由原任总裁潘宁向现任总裁王国端的交接后，又于今年初全面调整了新的领导班子，原４位副总裁除１人外全部换成新人。至此，科龙完成了集团高层领导班子的大调整。新的高层领导班子成员的构成体现了科龙集团管理风格由过去的经验型、勇气型和忠诚型向知识化、专业化和国际化的转型。
王国端自去年４月接任科龙集团总裁后，一直在考虑集团组织转型的问题。这次高层人事调整只是“观念、战略、组织、管理和人力资源体系”等转型的一个步骤。
科龙集团是由一家乡镇小厂发展成为中国最大的冰箱制造企业、中国第一家在香港和深圳两地上市的乡镇股份公司。最近，科龙提出“再创十年辉煌，做世界级制冷企业”的口号。然而面对当今市场的快速变化，面对激烈的竞争，科龙不得不审视自己的组织结构和管理机制，科龙目前已明显感到几个方面的压力：
从以生产为导向到以营销为导向的转变；
从相对静态的竞争向相对动态竞争的转变；
从以制冷家电为主的单一产业向以家电、制冷为主要支撑的多种产业的转变；
从以乡镇企业为主的管理方式向国际化公司的现代企业制度的转变；
从以内部增长（特别是内部投资为主的增长方式）向内外增长方式相结合的转变；从以国内市场为主要经营基地向经营国际化方向的转变。
在此次转型工作上首先要解决的是职权的明确分工和作用。所以明确地提出董事不参加执行层，执行层也只是总裁参加董事会，其他人不参加。这也是国际上的一种通行的现代管理模式。第二，科龙希望通过这次转型来提升执行层的知识化、专业化和国际化的队伍建设。科龙面临的是一个乡镇企业怎样逐步发展壮大，怎样把科龙的企业融入到国际社会，与国际接轨的问题，必须要建立一支国际化的领导队伍。
科龙为推行组织转型，首先要在企业内提倡一种学习的风气，通过组织的不断学习来提高企业的绩效。壳牌公司的一项调查发现，１９７０年名列《幸福》杂志５００强的企业中，有１／３在１９８３年就销声匿迹了，寿命不到４０年，“百年老字号”屈指可数。企业要生存、要发展，最基本的途径是要会学习，其惟一持久的竞争优势，是具备比竞争对手更快、更强的学习能力！在科龙，要倡导学习精神，不但要个人学，而且整个企业都要学，使人人都成为学习型人才，企业成为学习型组织！
推行组织转型，科龙也需要在全公司内部激发新的创业激情，使这成为二次创业的起点。企业也有生命，生命是由许多创业周期组成的，企业只有不断保持创业精神，才能不断延伸自己的生命，“百年老店”就是这样形成的。
从这次科龙的几个副总裁的履历看，确实能体现科龙强调的管理层要知识化、专业化和国际化的特点。新提升的常务副总裁李国明是香港人，英国巴富大学工商管理硕士，主修企业发展战略，他是这次惟一留任的副总裁，是为科龙做出很大贡献的财务管理与资本运营专家；营销副总裁屈云波是管理工程硕士，是国内知名的营销专家；技术副总裁黄小池是享受国务院津贴的工程技术专家；生产副总裁王康平毕业于北京航空航天大学制冷专业，拥有丰富的生产组织、质量管理和产品开发经验。
现在，在科龙的５个总裁、副总裁中就有３个外地人，包括一个香港人。这体现了科龙有用人方面的４个“不分”，就是不分老小，不分南北，不分男女，不分学历，科龙只看一个人的能力、水平和贡献。
科龙的人事调整是在３个保证的基础上进行的：保证科龙经营业绩的稳步上升，保证骨干、员工队伍的基本稳定，保证所有员工在思想上、观念上的一致。
科龙的副总裁是通过合同形式聘请的，合同期为３年。评核的因素包括品牌的认知度、消费者的购买心理、市场发展的目标、市场定位、市场销售量等等。考核体系加目标体系就形成了评核副总裁的标准。在３年的合同期内，董事会如果认为某副总裁不能达到要求，可随时解聘。
科龙是乡镇明星企业中率先进行领导层大调整的，连续两年的人事调整，从集团总裁到副总裁都换了新人，这么做，原有的领导班子是怎么想的？对此王国端总裁认为，原领导班子对整个世界发展趋势很了解，也愿意接受这种变动。
科龙的这次组织转型不是短期行为，可以肯定地说，今后还要变。因为市场的竞争、市场的环境、市场的条件是动态的。企业内部的条件也是动态的，如果用固态来迎接动态的市场变化，企业一定没有竞争力和生命力。所以科龙会根据各个时期企业内部的变化和外部市场变化情况做出适当的调整。
案例二：华帝人才辈出
前年１０月２８日，中国灶具行业排名第一的广东华帝集团爆出新闻，７位创业股东集体隐退。４个月后，华帝“两权分离”的改革取得明显成效，员工积极性空前高涨，企业管理效率提高，在职业管理者的策划下，企业在经营思路和战略设计方面有了全面的提升。
１９９２年，７位来自不同公司的年轻人创立了广东华帝集团，在８年的时间里，华帝集团取得了高速的发展，１９９５年登上中国灶具产销量第一的宝座。但随着企业的发展，民营企业普遍存在的瓶颈问题开始困扰着华帝。７位CEO分工负责，各管一方，造成企业在运转过程中出现不协调。但更为重要的是，７位CEO虽然都是强人，但学历都不高，知识水平和管理能力存在一定的局限性，面对越来越大的摊子和越来越残酷的竞争，深感力有不逮。在这种情况下，７位CEO从３年前就开始酝酿“两权分离”。经过反复考察，他们选择了曾经在广东乐百氏集团和某外资公司任职的姚吉庆，并将其安排在最能体现业绩和才干的营销部。并最终在姚吉庆熟悉了华帝集团的运作同时在营销方面崭露头角后，果断换将。
新的经营队伍给华帝带来了全方位的改变。包括基础管理的夯实，经营战略的调整等。原来较为随意的管理被科学量化的管理条例所取代；原来保守的滚雪球似的自我积累、自我发展的思路，被积极、主动的经营思路所代替。职业管理者还为企业带来了新的思维方式和先进的资源。
实行“两权分离”之初，不少人担心CEO们是否会真心放手。４个多月来，CEO们果然兑现了承诺。CEO们坚守决策督导系统，对经营管理系统完全放权。职业管理者的责任感和积极性也得到了充分的发挥。
华帝的CEO们交出了一份很特别的答卷。从１９９９年１０月２８日开始，改革全面推进。
４个月的时间过去了。“两权分离”后的效果已初见端倪，我们更加关注的是，７位CEO当初为什么会作出这种选择？为什么是华帝而不是其他的企业选择了“两权分离”？“两权分离”过程中，双方如何制定公平的游戏规则？“两权分离”是否是民营企业发展的必然选择？
对于１９９９年１０月２８日发生的事，股东之一的黄启均掩饰不住内心的得意。因为早在３年前，这一方案就已了然于其心。１９９７年时，他们７位股东商定，３年内必须解决两权分离的问题，当时的情况是７位股东各负责一摊，管理信息难免互相冲突，这种管理状况与现代企业所要求的法入治理结构明显抵触。另一方面，７个股东，最高学历者为高中，最低学历仅小学水平，面对１０倍速生存的社会，明显感觉到要再上一个台阶殊为不易。最重要的是，创业五六年后，创业者本身的激情也在衰退，黄启均形象地说，就像是追一个女孩，一开始很兴奋、投入，时间长了难免疲倦。
对于一个已有了一段时日并且形成固有模式的企业来说，无论是技术营销还是创新的挑战，而要实现这些创新，必须借助外力。因为一个人不可能牵着自已的头发离开地面。外力从哪里来？一是“空降”，但在中国的现实条件和社会环境下，“空降兵”多半被证明水土不服；另一种办法是有目的地物色对象，然后放到自己企业锻炼，水到渠成之后，再委以重任。姚吉庆被选择的过程正如后者。早在姚吉庆在广东乐百氏集团就职时，华帝的这帮CEO就与他过从甚密并惺惺相惜。在离开乐百氏并到一家企业担任总经理职务后，姚吉庆就正式进入了华帝股东们的视野。姚吉庆被力邀加盟华帝，执掌最能体现才干的营销部。
CEO们的托付对姚吉庆来说则是一个很大的意外，虽然姚吉庆在进入华帝集团担任营销部经理的时候，股东们就时常向他透风，今后企业将交给职业管理者打理。但姚吉庆当时理所当然地认为，这不过是CEO们的姿态而已。他压根没有想到，CEO们竟然会动真格，将自己推到了华帝集团领军者的位置。
职业管理者最大的价值还是给企业带来了先进的、规范的经营理念和运作模式。他们对企业的销售、技术、生产、质控等环节都制定了量化的管理目标，尤其是在激励机制方面，管理手段方面有了明显的突破，新的经营班子制定了《员工手册》，对企业的理念、发展思路、基础管理细则都作了明确的界定。这些措施的制定和实施，使整个企业的基础管理上了一个台阶。
华帝的７位CEO虽然学历不高，但观念不落后，早在创业之初的１９９２年，仅有３００万元创业资金在手的这批人就率先为华帝导入了ＣＩ，他们的创新精神和前瞻能力都不是-般的民营企业家所能比拟的。
一个企业，如果内部管理体系不成熟，CEO们搞不定，也不可能指望职业管理者能力挽狂澜。
当然，还有最重要的一点是，没有找准可以托付终生的人，也不能贸然交权。
摘自：中国企业报