李全伟
有经济学家研究了1977～1993年间《财富》100强企业的人员精简过程，他们发现，公司一般有两种方式的裁员：一种是作为战略性重组策略之一的裁员行动，一种是以削减开支为目的的裁员行动。这两种方式存在着明显不同。第一种裁员导致短期或长期范围内公司股票价格高于平均水平，而第二种裁员则引发长期的股票表现不佳。专家提出，裁员不要跟风，不要一味取悦于股票市场，而要根据自己公司的战略调整规划，裁掉那些不再发挥效用的部门和表现一直差劲的员工。
今年上半年，美国的许多企业特别是IT企业都在大幅裁员。美国就业研究机构查林杰-格雷-克里斯马斯公司最新公布的调查结果显示，美国企业7月份宣布裁减的员工数量达到20.6万人，今年上半年共宣布解雇77.7万名员工，比去年同期增长2.5倍，其中电信部门解雇的员工最多，共达13万人。
裁员过多考虑短期绩效
国际知名的管理顾问公司——伟世顾问有限公司的首席顾问郭先生把裁员分为两种，一种是“合理性裁员”，就是企业作为战略性重组策略之一的结构性裁员，主要是由于公司之间的购并或公司战略的重大调整，一些重复性的位置或已经失效的部门将会减少；另一种是“简单性裁员”，公司由于短期绩效的考虑而采取的以削减开支为目的的裁员，如今这样的裁员越来越多。虽然，一些公司的业务顾问强调采取一些不那么原始的措施，公司可以作出更具“战略性”的反应，但是这一次众公司似乎比以往更快地屈服于股市压力。
在1990～1991年的经济下滑期间，美国许多公司大量裁员，后来却为此后悔不迭。公司在裁员时往往缺乏长远考虑，当经济回升比预期更快时，公司不得不重新录用员工，而那些裁员最厉害的公司会发现重新招募也更为困难。
当然，公司已经竭尽所能在不裁员的情况下减少开支。它们对于近年来重新招工的艰难仍然记忆犹新。相对于裁员，资本投资减少所带来的痛苦似乎小一些，因此后者被无情地削减。现在临时雇员在工作人员中占了相当大的比例，辞退他们也比解雇正式职员更为容易。自然减员再加上“暂时停工”已经成为公司的惯用模式。
波士顿咨询集团的罗恩·尼科尔指出，实行裁员的公司目前分为“务实者”和“粉饰者”两种。大量的公司满足于进行表面上的裁员来取悦股市的分析家，希望自己能够免于更加痛苦的人事调整。做粉饰功夫的公司急切地盼望经济会很快回升。如若不然，更大规模的裁员似乎不可避免。
“简单性裁员”隐藏危机
简单性裁员在具体操作时，不考虑公司的长远战略目标，或是一刀切，或是为了找平关系，或是给每个部门设一定的裁员比例。郭先生认为，这么做，表面看起来在短期内是减少了人工费用，降低了成本，但背后隐藏着很大的危机。
第一，裁员需要算后账，如裁员的补偿费、提供给被裁人员的就业指导、被裁人员福利保险安排等，对这一些，公司都需要处理妥当。如果是大幅裁员，公司光裁员费一项就是一笔不小的开支。
第二，虽然裁员减少了一些职能，但企业并没有从根本上改变做事情的方式，其管理效率和经营风格并没有什么改变。一旦经济回升，就马上面临重新招人，企业会陷入又一次循环中。
第三，随着目前网络经济进入低潮，许多IT企业大幅裁员，这其实对公司来讲是巨大的浪费。企业当时花了很多钱把他们招进来，养了很长时间，公司业务刚有一些规模，你又花很多钱把他们裁掉。过一段时间，经济很可能会回升（因为网络经济带给经济模式的影响并不随着这次低潮而消失），公司又将重新招许多人，这就造成双重浪费。
20世纪80年代后期，美国许多裁员失败的企业，最大的一个教训是它们没有研究过裁员的过程和细节，只是就裁员而裁员。结果过不了两三年公司又恢复了原状。这种裁员从短时间看，是给企业省了钱，但从长远看，对企业的危害是很大的。当然，许多企业在裁员方面走过弯路，也知道这种裁员有危害，但在目前市场的机制下，一些企业也不得不大幅裁员。
在以前的经济衰退时期，许多受害者都是体力劳动者，他们可能会立即遭到解雇。这次，裁员的斧头更多地落到了专业人员的头上。郭先生感到，这次裁员，主要是伴随着网络经济的低潮而出现的，许多专业人员被裁，是因为整个市场的行为，跟专业人员自身无关。
前一阶段，当网络经济高潮时，曾有各种各样的人才涌向网络业，一些网络企业没过多长时间就从几十个人的小公司飞快扩大为几百个人、甚至几千个人的大公司，如今这些公司适当“消肿”也是正常的。
但这也给专业人员提了个醒，现在知识更新速度飞快，你必须掌握多种技能，成为复合型人才、成为公司不可缺乏的人才，这样你就永远不用担心失业了，那时，担心的反倒是你的CEO。
要裁就先裁差劲的经理
企业如果意识到需要裁员了，先要做好自己的家庭作业，把相关的工作做到位你再去裁员。
郭先生认为，裁员公司要知道企业将向什么方向发展，要设计一个新的战略设想，根据这一设想组成一个新的组织结构，明白这个组织需要什么样的技能组合，然后再设计一套转变过程。在这个过程中，有计划地裁掉一些对企业发展方向无关紧要的岗位和人员。
在裁员时，企业一定要明白，哪些是你的核心员工？在新的发展战略方向中最需要的是什么样的人才？现在的人员构成中，哪些人是符合企业发展战略的？不能满足这种需求的人主要在哪些环节和地方？
最重要的一点是，企业在重组和转型的时候，一定要伴随着新的操作方式，就是变革业务模型。如果业务模式没有根本性的转变，任何形式的裁员都是半途而废和劳民伤财的。
在具体裁员的时候，企业需要明白一个道理：不辞退差劲的经理，大幅裁员就不管用。
IT公司正在增大每个员工做出最大贡献的重要性，而不是缩小。这一点越来越成为企业惟一的竞争优势。除人外，任何一个要素的价值都在下降，人成了保留下来的惟一要素。但绝大多数企业存在难以辞退差劲经理的情况。
麦肯锡公司最近的一次调查结果表明: 不调走表现不佳的经理就意味着有作为的员工的发展机会受到阻碍，使他们无法进取，从而导致劳动生产率和士气低落、表现上佳者纷纷辞职、公司能吸引的一流高手越来越少，进而使整个情况恶性循环、每况愈下。
麦肯锡的调研人员问在低水平的经理手下干过的员工有什么体会，他们都十分同意以下的说法：这种经历“妨碍我学习新东西”，“影响了我的事业发展”，“不能让我创造更多的利润”。最后是“搞得我只想离开公司”。因此，在具体裁员时，企业应先从表现一直差劲的经理入手，从而进行有效的人员“消肿”。