企业管理者在考虑实行变革时，一定要克制，不可往企业里投掷巨石。他们必须鼓励自己的员工采取不断往池塘中扔小圆石的策略。惟如此，所要求的大规模变革才能开展起来，同时又可以确保企业的健康机体所受到的破坏最少。 各种管理时尚如潮涌来。每种管理时尚都自诩包治企业百病，但每次都无一例外地最终偃旗息鼓、或令人痛心地被滥用。
耳边响起变革的警钟时，企业管理者应保持足够的警醒。他们应精心选择那些确能提高他们业务运作的变革，不可盲从每种红极一时的管理时尚。
管理者应该追求渐进式变革而不是革命性变革。企业经营的成功之道在于培养渐进式变革而不是大破大立。
从许多平稳度过变革风暴洗礼的企业身上，可以学习到渐进式变革方式。这种变革可以分为目的、中心、交流与员工四个方面。
目的与价值观念
大量证据表明，所有成功的渐进式变革企业都具有强有力的价值系统和明确的目标感，甚至从不搞创造远景和价值观念的机械活动。多数情况下，企业的创始人天生就知道他们想建立什么样的企业。
以下两个富有说服力的例子就说明了这一点。Michael Marks（马可斯）是富传奇色彩的马莎公司（Marks & Spencer）的合伙创始人。他是靠在英格兰北部建立一系列廉价商场起家的。商场中每个货架上都写着“不要问价钱，一便士即可。”但他说道，“顾客期望他们的辛苦钱能花得值。”
沃尔玛（Wal-Mart）的创始人Sam Walton（沃尔顿）说过：“我对自己创业的规模心里没底。但我充满信心，我知道只要好好干，只要善待顾客，我们的前途将是无量的。”
当然，有些历史悠久的企业确实具有远景。同样，许多企业并没有通过使命说明书来表达企业的目标感。例如，安达信（Arthur Andersen）、3M、马莎公司（Mark & Spencer）、 Honeywell（编者译：哈尼韦尔)和 J. Sainsbury（编者译：杰斯公司）等并不采用上述方式向员工或外界宣传企业的使命。可是这些企业都具有一个的指引他们企业的清晰目标。
中心
所有成功的渐进式变革企业都有一个渗透到整个企业组织的中心。管理层明确表明企业重视把关心顾客作为企业头等大事的原则。
维京航空公司（Virgin Airways）就是以顾客为中心企业的佳例。一位搭乘维京航空公司头等舱的乘客，正在家中等待航空公司派车接他上机场。这时他突然接到维京公司的电话说：“先生，十分抱歉。您乘坐的飞往波士顿的航班要推迟两小时起飞，请问您愿意在家等还是要我们马上来接？”
这位乘客不太高兴地表示愿在家等，维京的代表继续说道，“我们从订票处了解到您是在波士顿转飞芝加哥。我们和波士顿联系过了，我们肯定不会耽误您飞往芝加哥的班机。我们会专门处理您的行李，您到了波士顿后会第一个下飞机，我们的代表将接您通过贵宾入境处，送您登上飞往芝加哥的飞机。”这位乘客开始还因晚点造成的不便而生气，听完此一番话，深为航空公司的各种补救努力而感动。
接下来该公司代表所说的话真正体现了他们顾客至上的原则。这位代表设身处地地为顾客着想，并预先考虑到飞机迟延所带来的各种问题。该代表继续说道，“先生，请问您按原计划在波士顿转机停留时，曾打算见见您的同事或同他们电话联系吗？如果您有这方面的计划，能否让我们给他们打电话说明一下，是由于航空公司方面的原因使您无法跟他们联络？”满腹怨气的乘客如今却是满心欢喜了。
交流
如果价值系统是成功企业组织的核心，那么交流如同血液，给企业业务运作的每个环节带来生命。经营说到底就是与顾客、员工、供应商、股东和大众的交流。在今天的全球市场中，成功的交流必须跨越语言和文化的障碍。
在商业环境中，交流在确保做成事情过程中起着重大作用。为了避免误解和拖延所付出的沉痛代价，交流须是正式的，必须精心计划和组织，以确保交流成功。不幸的是，现代企业组织在这方面普遍存在着相当大的差距。
一位顾问正在为一家大型包装公司提供咨询服务。该公司办公室中的参与式管理风格，给他留下了深刻的印象。在参观一处运作场所的途中，这位顾问请厂方管理者谈谈他对公司开放式交流的看法。
这位管理者的回答发人深思：“在我们公司，我们什么都公开交流，只有一件事不谈，那就是不谈制造包装箱的事。”而制造包装箱是该公司的业务，这就是问题所在。交流的内容应该是企业经营的任何业务。
员工
未来的经营要求以全新的态度对待就业和员工发展。管理层必须明白，对技术熟练员工的需求越大，他们就会要求更多地参与决定或至少影响他们自己的命运。渐进式变革企业的经验已经表明，开放式交流、授权以及员工的教育和培训是企业取得成功的决定性因素。与员工结成伙伴关系的企业为企业和顾客的利益发掘出了巨大潜能。马莎公司的前任董事长Lord Sieff（西爱福）说道：“我们的经验证明，建立良好人际关系的政策可以带来员工的自律、员工队伍的稳定、良好的顾客服务、高生产率和丰厚的利润。而丰厚的利润是员工、股东和整个社区都能共享的益处。”
安达信公司的企业文化要求每个员工对所提供的服务质量负责。因此，整个咨询公司的培训都针对员工授权以强化客户第一的经营原则。
安达信每年花费五亿多美元对它的员工进行培训和发展，确保企业高度成功的企业文化永远立于不败之地。它培养了一代又一代往池塘扔小圆石的员工队伍。
[原文摘自Calling a Halt to Mindless Change: A Plea for Commonsense Management一书.作者John Macdonald 1998年登记版权。American Management Association协会的分支机构AMACOM出版。李梦桃译。]
转摘：《世界管理者文摘》