建设一个行为端正的公司既不容易，也不省钱，但是公司如果有了这样的立身之本，就能消灾免祸，能够得到切实的回报，能够拥有忠实的员工，能够财源滚滚。
六个月前，你要是想找到几个能说出家庭轿车上装的是什么轮胎的美国人，很难；而今天，要是想找到几个说不出家庭轿车上装的是什么轮胎的美国人，倒是同样难，特别是说不出Firestone轮胎的。
律师、政客和联邦政府调节员们还在争吵Ford/Firestone轮胎出的事该怪谁，但是不管最终板子打在谁身上，有一个情况是明白而惨痛的：那就是Firestone这个曾经辉煌灿烂的名字，在美国消费者心目中永远失去了光泽。该公司的公共关系受到了沉重打击，也许再也翻不了身了。
与之形成鲜明对比的是Johnson & Johnson公司1982年时的遭遇。当时掺入了氰化物的扑热息痛胶囊被判定导致了芝加哥几位病人的死亡。虽然这种情况下通常的做法是只将被污染的几瓶药收回，虽然污染源也还没有确定，但是Johnson & Johnson公司副主席David Collins却决定召回整个生产线。他认为这是天经地义的。
后来Johnson & Johnson公司最终被确定没有任何责任。公司的名声也保住了。而且现在，Collins当时所作出的反应也成了教科书上的决策经典，它植根于完美的道德价值中，能够使公司逢凶化吉、遇难呈祥，并保持声誉长盛不衰。
而紧随着Ford/Firestone轮胎召回之后，许多公司管理人员开始思考如果他们遭遇了同样危机该怎么办。在Lockheed Martin公司主管道德、交流和培训的经理Carter Dougherty看来，这是好事。
她说：“这种事注定要发生。现如今公司职员要应付如此众多各种各样的产品和服务，捅点娄子是迟早的事。”
但是如果这种倒霉事落到Johnson & Johnson头上，公司在某种意义上是有所准备的。David Collins依靠的是公司创建者Robert Wood Johnson于1943年写下的简短的价值声明，也就是该公司著名的“信条”。“信条”只有一张纸，开头写道：“我们认为我们首要的是要对医生、护士和病人负责，要对所有的父亲和母亲以及所有使用我们产品、接受我们服务的人负责。”信条还写道：“我们要对我们生活和工作的社区负责，也要对整个世界这个大社区负责。”
这个信条没有专门就防止产品受损制定什么，但却建立了一个思维体系，使Collins在采取负责任的行动时认为是理所当然。
现在这种道德行为指南在美国商界已非常普遍。Raytheon公司有一份“道德问题快速测验”，要求员工在面临道德方面的两难选择时考虑下列问题：
● 这个行动合法吗？
● 这个行动正确吗？
● 谁会受到影响？
● 采取这一行动符合Raytheon的价值观吗？
● 如果我采取了这一行动，事后感觉会怎样？
● 如果这一行动见诸报端，别人会怎么看？
● 这一行动是否会令人们对公司的印象变坏？
德州仪器公司(TI)也有一个类似的测验，涵盖了同样的问题，但最后劝诫员工：“勿以恶小而为之。”
虽然TI的道德手册是1961年编写的，但其内部广泛认识到须将价值观制定成文，并专门设置道德办公室，却是在20世纪80年代中期其国防产业的一连串丑闻曝光之后。当时强调的还只是要遵从政府的政策法规，近年来逐渐演化为更注重基本的价值和道德行为。例如，当TI将其国防产业出售后，它只是更改了其道德纲要的着重点。
TI的道德主管Jack Swindle说：“当我们卖掉国防产业时，我们关心的事情的类型变了。我们更注重建立一个基于道德的纲要，因为你不可能把一切都制定成规章制度。如果你最终能把什么都写入规章制度，那这个规章制度也就毫无意义了。所以我们现在立足于教育员工公司的价值所在，我们以此为工作的出发点。”
TI和Raytheon都有正式的培训计划来保证它们的道德准则能传输给员工，它们还都设立了正式的渠道，保证员工能提出问题、反映意见。
在TI，道德课程《新TI人该如何决策》是自愿参加的，但Swindle介绍说，这却是公司内最受欢迎的课之一。他相信最终绝大多数TI人都将上过这一课。课程通常是一次招集25名共同工作的员工，向他们演示如何在公司价值和原则的基础上做出日常的决定。
而对于Raytheon的员工来说，这种培训是必须参加的。课程通常是一小时，通过剖析实例使员工对在工作场所可能遇到的各种问题产生敏感。像TI一样，Raytheon每次上课召集的也是共同工作的员工，通常一次30人左右，课上使用各种各样的教具，包括录像片、棋盘游戏等，并由员工们的经理来主持讨论，引导大家踊跃发言。
广开言路并保证畅通是任何道德计划成功的关键，这两个公司都采取了措施使得员工能够很容易地提出问题或汇报有违反道德准则的情况。TI有匿名的E-mail系统，有专门的邮箱，有直通Swindle办公室的电话。Raytheon则有免费的“道德热线”，并在每个主要业务部门都设了专职的道德官员。员工还可以随时与公司的道德事务官员沟通，或给他们写信和发E-mail。
那么有了这些是否就足以建立企业的道德文化呢？宾夕法尼亚州立大学管理和组织系主任Linda Klebe Trevifio认为还不行：“即使你有专门的道德办公室和官员，有培训计划和汇报制度，但如果CEO不重视，所有这些都只不过是摆设而已。”
因此也就不必奇怪，真正注重道德建设的公司都特别注意把高级管理人员也纳入道德培训计划。Raytheon分管道德事务的副总裁Patricia Ellis说，道德培训是每一位Raytheon雇员都必须接受的，CEO也不例外：“Dan Burnham提出我们将每年都举行道德培训。他的领导班子成员都对此认同，并且亲自参加培训。”
但是管理队伍参加道德培训绝不能满足于每年一小时。因为如果管理人员不能“以身作则”，员工就会认为那些关于高尚的“花言巧语”都不过是窗户纸，或者更糟。
Trevifio说：“如果员工对培训内容不信服，他们就会对管理层不满。一旦他们犯了什么错误被抓住，就会变得愤世嫉俗，随之而来的就会有各种消极后果。”
写出一份信条并要求员工牢记并不难。但是建立一套行之有效的道德制度，包括培训、能保持秘密的言路以及接到员工举报后切实有权调查和处理问题的道德官员，则会消耗一定量的公司资源。如上所述，Raytheon公司在每个重要业务部门都设有一位专职的道德官员，而Ellis手下直接听从她调遣的有10人，包括五名全职调查员，一名负责制定道德计划的主任，还有两人专管接听公司内部的“道德热线”。
计算这方面投资的收回率是不可能的，但Watson Wyatt Worldwide公司负责美国全国企业评估的主管Bruce N. Pfau认为，把钱花在这方面绝对值。员工如果认为自己的公司是在诚信地做生意，他们的忠诚度就会明显高于不大注重道德价值的公司的员工。根据Watson Wyatt Worldwide的调查，前者的忠诚度为68%，而后者只有12%左右。而员工的忠诚度高对于决胜于今天的经济是至关重要的。Pfau举出一例有力地说明了这一点，员工在诚信方面能给公司打出高分的公司，三年来对股东的回报率是101%，而诚信度得分较低的公司平均只有69%。
Pfau 说：“企业道德的确是员工忠诚度的一个重要驱动器。如果一个公司对道德方面的问题视若无睹，那么大部分员工都不会在那里有长久打算的。”
企业道德的确重要。如果说Ford/Firestone事件能给我们什么教训的话，那就是：生意场上出错，是难以被人遗忘的。