“MBO业绩评价”法将考评与企业的战略规划及培训项目相联系，根据员工的工作目标来评价其业绩，使得业绩评价摆脱了人为因素，且可定量化，从而明显减少了评价中的主观性。它不仅适用于一线也适用于二线部门。
实例：某耐用消费品生产企业营销与售后服务部门的考核。
1．员工与主管一起建立一个员工目标列表。这个列表应是具体的且有可操作性的；不应包括那些超出员工可控范围外的事件。
如，企业的新战略是和大型工业公司进行长期接触。销售经理向销售人员解释此战略，结果形成了如下的几个目标：
每星期有五个销售人员给大型工业公司打电话；每个月和至少一个大型工业公司建立新的长期接触；每个星期找到十个大型工业公司的顾客线索。
这些新的目标会和其它目标发生竞争，如每星期打电话给小工业公司的销售人员的数量。必须通过协商建立一致的和现实的目标列表。也许有必要为监管者建立辅助目标，如开发工业公司的数据库；就如何与客户进行有关建立长期接触的谈判而开展培训。
2．一旦确定某项目标将被用于业绩评价，就必须明确如何以该目标来衡量业绩。多数情况下，这仅意味着保证收集相关的数字，并建立相关的检查和平衡机制。如前例中，销售人员必须报告所打的推销电话的数目，根据有关的类别将此数目分解，如对每个推销电话要求进行详细的注释，创建表格并归档。
对于非量化的目标应怎么办？这一方法的风险之一就是目标将是被选择后的，因为这些目标易于衡量。但其它的目标可能也是同样有效的，如采用协商式的推销方法。考虑评价这些目标的方法，创建评价尺度，以把定性目标转化为硬性的数字。
3．在给定时间期末，将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，或提出下一时期的目标。为评价业绩，将成绩与目标相比较并计算差异（百分比）。评价表明实现的目标（等于100%），超出目标（大于100%），和未达目标（小于100%）。将奖励和差异相连。这种业绩评价的方法，并不局限于年头岁尾，企业可结合自己的业务实际实施定期的业绩评价，使员工的注意力集中在组织新目标上，并改变员工行为。
（作者：赵民）