（3）培训的管理
由于人力资源发展的复杂性和将其与其它管理活动相结合的必要性，培训的管理不仅仅需要技术知识，而且需要其它知识和能力。
①学好培训（作为一门学科），同时与学科和行业的发展趋势保持同步。
②通过现察人的行为来了解非正式的权力结构。
③了解和专注于组织的使命、文化和核心竞争能力。
④取得人们对培训活动的广泛支持。
⑤创造性地克服培训的阻力。
⑥细心地建立权力基础。
⑦通过有效行为模型来树立信誉。
⑧学会在有某些文化和政治限制的组织内开展培训。
实际上，驾驭组织政策的能力恰像技术技能一样重要。要想具有这种技巧，培训经理必须做两件事情：一是制定培训计划并将其与企业的每一细小活动相融合；另一个是建立一支满足组织人力资源发展需要的培训队伍。由于直线职能人员愈来愈多地参与培训以及企业环境的变化，因而上述过程已日益复杂。
正像组织必须制定战略计划一样，培训经理也必须从战略上考虑人力资源的发展。换句话说，他们必须确立一个与实际相符的战略模型来满足培训的实际需要。但是，如果培训管理系统在组织中所处的地位不当，那么，就很难制定出可靠的计划。事实上，培训经理需要沟通各种信息渠道，一些学者认为应从以下几个方面来收集数据。
①与战略计划有关的组织的信息。
②与培训环境有关的信息，如对达到一定业绩水平所要求的实际任务和职责的分析等。
③与执行有关的信息，包括在培训设计和实施过程中直线职能管理人员以及雇员的行为等。
④与雇员有关的信息，如个人的价值观、要求和人品等。获得上述信息以后，应该将它们用于培训过程，这样做有助于精确地确定培训需要。收集的数据越多越准确，越能做出适当的管理决策。显然人力资源发展部经理的职责之一就是向直线职能管理人员说明如何才能做出高质量的人员决策。除了收集与决策有关的信息以外，培训经理还要有一套分析和报告培训活动的系统。维护和保存受培训者的记录、培训历史、学习机会、日程表和教学材料等都是该系统日常而必要的活动。另外，这一系统应该有能力处理内部培训的注册以及组织研讨班等。除此之外，还应跟踪个人的职业发展和学习计划。
内部和外部培训的平衡是需要考虑的又一重要方面。在某些情况下，场外培训是有益的；而在另外一些情况下，尤其是在涉及敏感性课题或所需的技能是组织所特有的时候，内部培训可能更有效。此外，还要考虑培训费用和被培训者将所学内容用于实际工作的能力。
最后，任何培训管理系统必须具有核查能力，其中包括两个主要内容，一是核查培训系统，二是核查每个培训项目。前者要求分析学习活动的数量、质量和范围，尤其要从直线管理人员的角度重点分析培训与组织战略目标的相互关系。
上述信息分析和核查工作必须由经过仔细选拔和培训的人员来完成，同时对他们要有适当的激励。在较小的组织中，也许由某个人负责整个人力资源发展项目，尽管他们并不老练，但其活动和系统的特性仍然与大公司的培训部门相同。
另外，应该记住，每个组织都是不同的，只有那些能够巧妙而灵活地解决问题的个人和组织才能最成功地进行人员培训。此外，解决冲突和满足管理层的要求也是心须具备的条件。培训队伍应该成为一个高效率的组织。
为了搞好培训，还应建立一种培训者认为其有价值，而且为直线职能人员所承认的奖励制度。事实上，无论在中国还是在西方国家，很少有组织向其培训人员提供有形的奖励。在西方很多组织里，即使收入最高的培训人员似乎仍想从直线职能经理那里得到更多的承认和尊敬。由于缺少必要的奖励，许 多高水平的培训组织者和培训人员已经离开了人力资源发展岗位而成为顾问。
在考虑奖励制度时，应该更多地利用非传统的奖励措施，如利润分享、累积奖励和知识补偿等。研究表明，当正确地评价培训的作用时，培训人员就能得到更多的有形的奖励，这有助于调动他们的积极性。
（4）培训预算
在经济衰退时总是首先削减培训预算的提法可能并不适合西方一些国家最后十年的情况。例如，对加拿大中等规模公司培训状况的研究表明，其中60％以上的公司的培训预算的增长速度都高于通货膨胀率，而有70％的公司的培训预算在将来还要有稳定的增长。
尽管如此，培训部门仍然需要切实关注和做好维持培训预算的准备。在正式预算过程开始不久，就应向有关方面说明人力资源发展的重要性，这样做时不妨求助于本部门以外的同盟者；另外一种方法就是寻找比较便宜的培训办法，并说明由此可以减少产品和服务的成本。当然，防止削减培训预算的最好方法乃是建立一个成熟和可靠的成本–效益分析系统，并辅以有效的报告制度。
从预算控制的角度上看，不能忽视一些人的提议，即培训应该实现自我资助和维持。培训部门有两个主要的收入来源，一是其它单位送职员培训时的内部转移支付；另一项是组织外部的被培训者所交的培训费。接受外部的受训者很可能将人力资源发展部门转变为利润中心。
负担培训费用的优点在于保证内部受训者的学习项目比较接近实际，而额外的收入可用来改善培训条件。
相反，受训者认为他们需要的东西可能与公司的战略计划和短期计划并不一致。同样，追求利润可能会使一些能人偏离人力资源发展的方向。
总之，为了使培训得以顺利进行，必须制定合适的培训预算，同时做好预算的控制和管理。
（5）培训的营销
培训人员往往难以说明自身工作的价值，因而其中大多数人总是默默无闻地工作。培训人员自我销售的失败在很多地方已成为尽人皆知的事实。
因此，取得组织和社会的信任已成为所有专职培训人员致力追求的目标，这一过程包括三方面的活动。第一，在内部传统的营销活动，如选择目标市场、分析市场需求和开发满足这些需求的能力；第二，开发有效的测量技术，以便培训者可以用量化语言去和高层管理者讨论培训；第三，从总经理或总裁开始，着力促进战略联盟的形成。事实上，新任培训经理的最重要任务之一就是说服高层管理人员站在自己一边。研究发现，当很多培训负责人抱怨他们的总裁对雇员教育项目漠不关心时，多数总裁却表示他们并没有听培训负责人谈过培训。因此，培训负责人必须细心地研究和计划怎样才能做好内部营销。
许多公司已经发现，与忽视培训造成的损失相比，培训的费用并不高。但是，所培训的专业和技能应适应公司需求的基本变化，这种变化是由全球性经济重整和竞争的日益激烈引起的。为了适应环境的迅速变化并把公司的文化转化为具体的学习活动，必须明确培训的地位并搞好培训的管理。由于这一领域正在迅速变化，所以本文并没有过分强调”应如何进行培训”，尽管如此，作者仍希望这里讨论的基本概念和原理会对培训者和组织有所裨益。
（摘自：《新人力资源管理》 作者：李啸尘 ）