企业在设计工资体系时，经常会遇到一个问题，即是否在公司的同一个级别的职位都设定同样的工资水平，这个问题在很多企业中采用了同级同薪的方法予以解决。实际上，即使级别相同，不同的部门、不同的工作岗位的工作性质是不同的，每一个职位对于公司的贡献大小和贡献的方式都是不同的，例如，人力资源部经理和销售部经理的贡献就不同，前者主要是通过人力资源的管理，保障公司的人员的正常工作，保障公司人力资源的充分可靠，从而使企业成长；而后者则是公司的利润的直接来源，二者的直接和间接贡献大小可能会不同，贡献的方式更是有明显的差异，所以，体现在报酬上就应该有差异。
那么在考虑到这种职位的组织贡献的差异的工资的设计中，如何有效地评价衡量这种差异呢？在不断实践中，人们总结出一些比较好的方法，如职能工资法、职务系数法、比较法、时距判断法等等，这些方法都用定性和定量结合的方式对不同职位的工作的工资的设计，但大多考虑的因素不够全面，针对当今知识经济的特点，职位价值分析法能够比较全面的评价职位的价值，并充分考虑不同类型对职位组织的贡献。
每一个工作职位，由于工作性质、工作内容不同、形成的组织贡献大小和方式都不同，管理的幅度、所需的资格、沟通能力的要求、职责的范围、解决的工作问题的难度和深度、对组织的短期、长期的影响和贡献等都有着巨大的区别，所以在评价职位的价值时，应该综合考虑这些因素，并将各项因素的重要性与企业的性质、企业战略、企业管理文化等联系起来，共同考虑。职位的价值是由一些影响因素所决定的，这些影响因素通过一定的方法用可衡量的变量量化得到其数量值——Yi，根据企业的实际侧重面给每个影响因素的数量值以一个权数，从而计算出职位的价值，如下面的公式：
职位价值系数=∑αiYi
影响和评价一个职位的影响因素有很多种。一般来说，根据一个职位所需基本技能或任职资格、职位的工作特点、职位的组织贡献等几个方面可以找到8个左右的影响因素能够比较全面地反映一个职位对组织的贡献价值和可能付出的努力价值。这8项因素分别是：职位资格、人际沟通、管理监督、工作环境、解决问题、责权范围、基本影响、成长促进。
每个影响因素的数量值可以用若干个衡量指标进行衡量，为了计算的方便，一般选取2—3个最直接相关和重要的指标来衡量影响因素，将每个衡量变量分级，然后用计算矢量的方法计算影响因素的数量值。
例如对于管理监督这个因素可以用直接与间接下属的人数和直接下属的最高层级两个因素进行衡量，管理的人数和下属的层级决定了管理控制的难度和工作量。有的职位其下属的人数非常多而层级很底，例如车间主任；而有的职位管理的下属人数很少但层级很高，例如财务总监。这样这两个职位的管理监督方面的矢量值可能会相同。
其他的影响因素也可以用类似的方式找到一些衡量指标来确定系数，企业可以根据自己的管理文化与战略安排来确定影响因素的类型及各影响因素在最后的计算中所站占的权重，从而体现企业自身的实际倾向与需要。