增员是人力资源管理的源头，职能是给岗位配置称职的人员。俗话讲，就是：什么事让什么人干。增员包括内部增员和外部增员。内部增员指岗位调换和人员升降，外部增员指从公司以外招聘新员工。广义的外部增员还包括外购服务。增员是一项长期的重要工作，许多民营企业都面临着再增员的问题。
增员如同风险投资，错误的投资可能带来倾家荡产的后果。典型的投资失败往往可以归结为一句话：草草率率上马，惨惨淡淡收场。缺乏目标、缺乏论证、缺乏选择、缺乏跟进、缺乏应急处理的项目投资是注定要失败的。我们不能保证事事成功，但至少可以避免或减少损失。
影响增员效果的关键因素包括：岗位设定，人员选拔，人员培训，人员管理，人员再配置。
岗位设定
为避免凭感觉用人，首先必须进行岗位设定。内容包括：
１）本岗位要做出的具体贡献。如：负责Ａ产品在全国的行销，年内要求贡献１亿元营业额和２千万元毛利。
２）关键工作内容（Ｋｅｙ Ｊｏｂ Ｆａｃｔｏｒｓ）设定。至少要列出５点，如一个市场部经理的关键工作内容至少应该包括参与公司经营规划、跨部门运作、组织市场沟通行为、建设并维护销售渠道、综合性客户关系管理、人力资源管理、预算管理、自我成长、风险控制。对每项工作内容，要给出权重Ｒａｔｉｏ和绩效指标（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｅｘ），要确保这些关键工作内容的完成确实可以带来预定的贡献。这样，选拔人员就有了较明确的标准，并且为将来的绩效考评和培训奠定了基础。
３） 完成关键工作内容必须具备的知识、技能、经验和心态特征。虽说“用人用其长处”，但该人绝对不能有重大的能力和心态缺陷（也就是我们常说的“软肋”）。岗位设定是件大事，应该由用人部门、人力资源部、财务部、总经理室等相关人员仔细讨论敲定，不能嫌麻烦。实际情形中，借口“没有闲暇”，第２）、第３）项工作经常被忽略，然后发现所用的人“不理想”并因此而懊悔，继而相互指责的情况时有发生。有一家民营企业准备聘请总经理，他们没有走以上流程，只是模糊地认为要找一个“总经理”。结果，他们聘请了一位曾在大型国企任行政副总的人来担当总经理，并且“全面放手”。三个月后，股东们就发现，该总经理除了擅长做报告外，几乎一事无成，连经营班子都没有搭建起来，更不用说经营了。
４）在岗位设定的基础上，企业进行人员选拔。该工作的目的是选定能胜任岗位工作的人员，并了解他存在的问题和成长的空间的大小。候选人的数量不能太少，选拔期不能太短，常用的综合性方法是公开展示和公开竞聘。性向测验也渐渐流行。
公开展示有多种操作方式。常见的有一分钟怪题演讲、五分钟选题演讲、团队活动、模拟操作等。公开竞聘有成效的关键是现场答辩。要围绕岗位设定提出各种问题，尤其是目标设定、行动方案、风险管理、人员管理、财务管理、客户经营方面的问题，观察候选人回答的态度和内容，分析他的思维方法。有些人很快就显得很不耐烦，有些人死要面子、强词夺理，有些人惊慌失措，有些人木纳无语。很显然，这些人基本是不能用的。公开竞聘往往要操作多次。
人员选拔
大部份民营企业增员时没有经过人员选拔流程，管理人员往往轻信求职人员信誓旦旦的表态和展示出来的过去的“丰功伟绩”。在内部增员时，情形更加严重，“都是同事，不好意思” 、“那是CEO安排的，我无能为力” 。 简直是开玩笑！有一句话说得好：信任是建立在不信任的基础上的。高薪挖角，更需要对候选人进行严密的甑选。有一种误区，好象高级管理人员才需要进行人员选拔，而普通员工不用，比如服务员，如果选择一名天天梦想成大富翁的人来担当，很难想象他能踏实地做好服务工作。
负责人员选拔工作的人员的心态和工作原则对人员选拔的效果有很大的影响，对他们应该更苛求一点。我们要正视这样一个事实：我们的培育人才的能力和资源是有限的，我们的机会成本是巨大的，我们基本上做不到“化腐朽为神奇”的事情。即使能做得到，我们为什么不去做收获更大的“锦上添花”、“９９℃加１℃”的工作呢？
人员培训
入职培训包括课堂培训和职场训练。找到看起来完全胜任岗位的人员是几乎不可能的，入职培训也是人员选拔的过程，在培训过程中表现不佳的人上岗后基本上也不会太优秀，提拔、聘用中高层管理人员更不能漏了入职培训流程。有一家大型ＩＴ民营企业在这方面做得特别好，对于准备担任总公司部门总经理以上职务的人员，他们都安排为期六个月的培训，内容涉及岗位关键工作内容的方方面面，约占用他四分之一的工作时间。预定培训结束后，如果准总经理的能力仍然未达要求，对他的正式任命就要延后，甚至取消。
人员培育是前馈性增员工作的重要组成部分，得到了越来越多民营企业的重视，通俗地说，就是后备队或第二梯队人员的培养。由于人员流动或失能等原因，岗位可能出现刹时轮空，或者由于业务的发展，新的岗位出现。这时，如果没有后备人员，企业会处于相当被动的位置。现在，为了图方便和快速上马，有些企业偏好组群增员，这里隐藏着相当大的风险：企业可能被一锅端。
人员再配置
增员是一个动态的过程。人员需要不断地进行再配置。岗位轮换是一个从各方面来讲都是利大于弊的好方法：既可以锻炼人才，又有助于内部控制。人员再配置机制也使岗位上的人员有一种危机感，从而使人员更积极主动地追求上进。
大量的正反面事实告诉我们，增员千万马虎不得，增员是有一定的步骤和一定的方法的，增员值得民营企业CEO亲自关注。增员成功，企业成功一半；增员失败，企业百分之百失败！在人的方面犯错误是最不可饶恕的！